量化目标的目标的实现

1. 量化目标的目标的实现

目标的实现是可以量化的。有人将目标比作洋葱，把目标实现的过程就是剥洋葱的过程。洋葱的最外面是即时目标，也就是眼下应该动手做的事情，里面一层是短期目标，再往里依次是中期目标、长期目标，最里面一层也就是我们想要的终极目标。洋葱要一层一层地剥，我们实现目标也要一步一步的来，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。目标就像是洋葱，只要你一片一片地剥，终有一片会让你落下幸福的眼泪！中国著名的实战型管理培训大师余世维博士说过：“任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。”意思就是说，要想实现目标，首先要学会量化目标，把大目标分解为一个个小目标，然后从每一个小目标着手，一点一点突破。如果目标不可量化，就会很容易放弃，因为看不到成就。有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，因此我们要制定一个有效的可以量化的目标。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，山田本一说：“每次比赛前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个„„一直画到赛程终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，到达第一个目标后，我调整自己，又以同样的速度向第二个目标冲去„„40多公里的赛程就这样被我分解成许多个小目标轻松地跑完。其实，起初我并不懂得这样的道理，我始终把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜，结果我跑到十几公里处就疲惫不堪了，我被前面那遥远的路程给吓倒了。”这就是目标量化的力量！借鉴山本田一得做法，在半个月前的志愿者长跑测试中，我以音乐学院这个五彩缤纷非常醒目的大本营为一个小目标，跑了一百米后又以主席台为另一个小目标，如此下来1200米这个大目标就被我分成了6个小目标，每一圈我都追着两个小目标一步步的跑下去，最终坚持了下来。 如果一开始我便想着要跑完1200米，那么我会慢慢失去勇气，因为太遥远，可是以每个200米为目标，我能够看得见目标就在前面，然后鼓起勇气一个个去攻破，终点就在眼前。人生就像像一场马拉松。都有着远大的理想，为什么有的人一事无成，有的人能够走出一条漂亮、成功的人生路呢﹖关键就在于目标的量化。“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河”，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。那么我们应该如何去量化目标呢？首先，我们要为自己的目标写下一张目标管理表，包括自己的总目标，目标中的关键点，完成这些目标需要哪些资源等。然后，将大目标拆分成一个一个小目标，写出完成每一个小目标的时间、进度以及完成质量等。最后一步就是执行，执行人必须将计划付诸行动，并不断检查工作进度，调整行动，全力完成目标，并要忠实地进行目标执行结果的自我检讨、反馈、总结、调整，每完成一个小目标就给自己一些小奖励，因为成功需要激励。有了这些计划，即使天大的目标也有伸手可得的感觉。其实我们做任何事都是这样，人的一生总有一个大的目标作为指引，但是一直看着这个目标太累，我们可以在实现这个目标的过程中设置几个小的目标，逐步去实现，那么大目标自然而然就实现了。远大的理想是要分解成目标的,不能量化的目标,其实不能算是一个目标,充其量是一个想法,而目标就是量化后的梦想!目标被分解后,就变得容易征服了!

2. 明确量化的目标才是好目标

为了给成员制定科学合理可实现的目标，这里用到了西方管理学中的smart原则。
  
 S=specific(明确具体的)
  
 在这次层面要求管理者在确定目标时要表达清晰，明确具体的，确保员工是可理解的，关于各个维度和层面的安排，要传达到位，避免员工因为信息接收不全面而产生分歧。
  
 M=measurable(可量化)
  
 目标不能太过空泛，要有实际指导意义。制定的目标必须是可量化的，比如说续报率第一，或者续报率提升20%等等。
  
 A=attainable(可接受，可实现)
  
 制定的目标要科学合理，如果没有根据大家的实际情况盲目制定目标只会让目标成为摆设，甚至影响员工积极性，比如说组员上次续报平均是50%，这次组员所定目标是60%，而你却要求需要达到80%。这无疑是管理者没有根据实际情况自己拍脑袋做决定的，是不可取的。
  
 R=realistic(相关性、符合实际)
  
 设定目标时，不能只从自身出发，要多从自身意外的纬度去考量目标是否合理，比如我们在确定续报率时，也可以多去了解市场的变化，竞品的情况等。
  
 T=time-limited(有时间限制)
  
 目标必须要有时间限制，失去时间限制的目标就如同虚设，激起不了员工的紧迫感，比如续报率提高10%，就不够具体。应该是五天内续报率提高10%，有了具体的时间限制，目标才有具体衡量的尺度。

3. 量化目标的简介

量化目标，是指用准确的数字描述规划我们的目标，即目标的具体化；如果目标不能用具体数字来表示而是一种形态的话，那么这种形态也应该是可以指标化的。一个有效的目标是可以量化的。我们常常听到这样的目标“我要找一份好工作”、“我要考一所好大学”、“长大后我要过幸福的生活”等，其实，这些目标不能算是一个有效的目标，充其量是一种美好的想法或梦想，因为这样的目标太模糊，可操作性较差。例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。

4. 《如何量化目标？》

一、制定了整体目标，下一步就是进行目标分解。分解目标时要注意一下几点：
  
  
 目标要分解到最细，比如可以分解成十年目标、一年目标、季度目标、每月目标、每日目标、甚至每小时的目标。
  
 根据自己的实际情况，分析你的可控时间和非可控时间，确定你能拿出多少时间来达成目标。
  
 你可以通过考试测评等方法来确定自己目前对于这个硬本领的掌握水平， 比如可以通过托福、雅思考试来测定自己的英语水平等级，然后你就可以知道自己的弱点在哪里，需要提升什么地方，再根据此制定自己的学习计划。
  
 有条件的话，你还可以找专业人士对你的目标进行可行性的分析，看看有没有什么需要改进的地方。
  
 
  
 二、10000小时定律的修炼
  
 确定了目标之后，你就可以开始进行10000小时定律的修炼，这是第二招。这个修炼，建议在早起的2-3小时间的整块时间进行，因为这个时候精力最充沛，适合进行深度学习。当然了在，执行这个10000小时定律的期间，你要学会时间管理，二者同步进行。
  
 
  
 三、学会时间管理
  
 时间管理不需要单独训练，而是在你执行修炼的过程中同步进行。可以用一个本子记录你的每个时间段的计划，用另外一个本子记录你在每个时间段实际做的事情，然后第分析对比二者的异同，反省改进，作为下次计划的参考。

5. 量化目标的量化目标要素

目标的制定是可以量化的。一个有效目标包含五个要素，简称“SMART”要素——Specific、Measurable、Action-oriented、Realistic、Time-related，即目标是明确具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限制的。有人制定目标往往只是制定一个笼统概括的长期目标，没有弹性，没有充分考虑实现目标所需要的资源、时间和自身应具备的能力等，制定的目标往往离实际操作较远，我们制定目标时要将以上因素充分量化进去。例如，本次期中考试成绩不理想，下次考试的目标是摆脱落后的名次提高成绩，那么在制定目标的时候就应该把上述的因素设计周全，给自己制定下次进步的名次、超越的对手、在规定的时间内要解决的问题等，既要考虑到自身的特点，又要考虑到现实的情况和时间的限制，制定的目标不要过高或过低，制定一个自己努力跳一下就可以实现的目标更有利于自身的不断进步。

6. 工作目标怎么量化

在工作中处处都用得上数字，有一个敏锐的数字感很重要。所以说，工作效率高的人都有“数字力”，就是用数字进行分析，尤其是在设定工作目标的时候，如果能正确使用数字，把工作目标定量化，对实现目标有很大的好处。

首先是因为如果只是把目标定性，比如你的目标是“提高客户的满意度”，或者“掌握某种知识”，就很难知道目标的完成情况。使用数字，你就能很好地掌握差距，知道自己离目标有多远。

那么我们都要明白，在评价目标的时候需要有一个客观的评价基准，如果用数字来表示要完成的目标，相应的评价就会很明确。

最后一个原因是，想让目标发挥最好的效果，你的目标要能和别人正确共享，但定性的目标是不能正确共享的。

比如说，“通过中小企业的人才培养，来激活资本”这样的目标，就达不到共享的效果。因为“激活”到底是什么意思，不同人的理解是不一样的。如果把目标改成“每年给中小企业的员工进行培训，5年后要达到100家”，这样的目标大家都能达成共识。所以为了正确地共享目标，正确地使用数字这种公共语言是很有必要的。

虽然说用数字把目标定量化很管用，看起来也很简单，但还是有很多要注意的地方。



第一点，也是最重要的一点，就是要考虑目的。你要考虑好自己制定的目标，究竟是为了达到什么目的。不要只关注数字，把最初制定目标的意义忘掉了。

第二点，制定目标的时候要考虑感情。有时候，用客观的数字评价，乍一看很对，很透明，也很公平。但是，执行的是人，而不是机器，所以在提出定量的目标之前，应该想一下制定的目标能唤起怎样的感情，这是非常重要的。

7. 量化目标的重要性

 要达成一个目标，我们可以通过建立相应的数学模型，来进行分析。
   首先， 一个目标，总是可以想办法找到量化的角度。 而一旦能够量化，就可以找到提升的办法。
   比如，汽车销售行业里有一套分析办法，销量=线索量 x 转化率
   通过去记录线索量，就可以算出转化率高低。
   横向来看，通过对比每个月的数据，就可以看出转化率的升降，进而大致判断出管理水准的升降。
   如果想分析得再细致一点，可以再加入试驾的因素。看看这个月试驾了多少批次，试驾后的订单转化率是多少。那么，就可以延展至，销量=线索量 x 线索试驾率 x 试驾的订单转化率。
   于是，分析就可以更深入一层，看试驾的邀约工作做得是否到位，以及试驾过程是否做得足够好。
   再换个方向，从范围上来看，从全国、区域、城市、门店到个人，都可以用这样的公式来进行数据分析，同维度横向对比，就可以看出优劣差异，进而做出判断和改善建议。
   这只是最基本的分析思路，再往下细分，会有更多的因素和维度。分得越透彻，就越能接近真实世界。
   应该说，我遇到的绝大多数事情（如果不是全部的话），只要能够量化，就可以套用类似的公式来寻求提升。所以量化目标，是开始一个工作前很重要的准备。
    看一个人牛不牛，其实也是可以量化的。 
   一个人如果说自己多牛逼，那也就是听听就罢的事情。若是他提到自己所达成的一些关键数据，那倒是值得参考的材料。
   比如我一个表弟，在某公司做老板秘书，除了安排好老板吩咐的大大小小事项外，还帮老板做几亿元的现金理财。他给我说，因为跟老板走得太近，即使他已经是历任秘书中老板最满意的一个了，老板也总会有很多的挑剔。每次到年终考评打分时，老板总是会先细数一遍一年下来心中各种不满，然后问到，今年理财赚了百分之多少？当听说又跑赢了大盘多少个点之后，面色一改，毫不犹豫评个最高档，分个大红包。所以我表弟说，最关键KPI其实就是理财涨幅，只要这个牢牢抓住，别的问题都是小意思，所以他一直都把这一点作为自己的核心竞争力来打造。所以我表弟年纪轻轻，年薪早已过百万。
   让数字变成你的名片，也成为你识人的眼镜。
   要想抓住重点事项，就得把关注点放在真正重要的指标上。不是所有数字都重要的，也不是所有美好的数字都是真实的。比如一个人夸夸其谈说，自己管辖一个业务工作期间，业务增长了百分之多少，自己多牛逼。而事实或许是，在那期间，整个行业的增长速度是远远高过于这个水准。那这数字的参考意义就大打折扣。
   再比如一个人说，自己管辖一个销售业务期间，线索的订单转化率提高了多少。但如果整体订单量是下降很多的，那么单独说订单转化率提高，也是无济于事。这就是说，分析的时候，要看什么指标更关键，什么指标最关键。
   所以从识人的角度看，跟一个人聊天，是可以用较短时间判断对方是不是个有本事的人。首先问他相关业务的关键目标及相关衡量指标是什么，看他说的是不是最核心的点。其次问他关于关键目标所做到的数字是如何的。再了解下同时期内的行业平均水准、竞争对手水准，以及达到关键目标的关键因素有哪些，再多问几个数字，一个人的形象就大致清晰了。当然，最后免不了也了解下，他是如何做到这些关键因素上的提升，进而实现目标的达成。有骨干、有肉后，可信度就大大提高了。
   反过来，一个人自己如果连这些基本思路都没捋顺，怎么也不好跟人说自己是个有本事的人吧。这就是上面所谓的，让数字成为自己的名片。
   道理很简单， 开始一件事之前，先明确自己要在什么问题上，做到具体到什么数字的水准，越具体越好，这将更有助于自己做成事情。 
   一个人说自己马上要开始锻炼身体，要变成一个运动健将，从而提高自己的身体素质，这话一般都挺难实现的。
   如果他说要在一年内，完成100次的跑步，每次跑5公里，在每周的周三和周六晚上完成，如果临时有事就顺延到次日完成。那么他要提高身体素质这话，实现的可能听起来就大得多。
   所以我们不妨给自己的人生、工作、生活多定义一些量化的目标。量化带来秩序，秩序带来可执行度。
   我们公司的老板比较壕，经常跟身材饱满的员工打赌：如果你在3个月内能减掉30斤，就奖励30万。目标明确，奖励明确。我知道参与赌局的同事都成功实现了。最近的一个赌局，是我的一好朋友参与的，也是我所知道耗时最短的，50多天就达成了目标。只是可惜的是，老板一直还没给他兑现奖励。
   可能是因为前面赢得30万的人实在太多了吧。

8. 目标管理法的量化标准

　　量化管理法

　　管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。
　　量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。
　　常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。
　　而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。
　　“量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。
　　为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好,更到位。