求人力资源管理方面的案例和分析

1. 求人力资源管理方面的案例和分析

　　人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
　　位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
　　第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
　　第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
　　招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
　　公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
　　被招聘的员工背景：
　　A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
　　B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
　　招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
　　失败原因分析：
　　从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
　　总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
　　甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
　　招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
　　公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
　　入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
　　此案例分析后的对策
　　从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：
　　一、做好人力资源规划
　　人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
　　二、做好工作分析
　　工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
　　三、做好招聘与选择
　　在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
　　四、做好员工培训和绩效考核
　　人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
　　绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
　　五、做好薪酬管理和员工离职管理
　　通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
　　离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.

2. 关于人力资源管理方面的案例分析

　　人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
　　位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
　　第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
　　第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
　　招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
　　公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
　　被招聘的员工背景：
　　A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
　　B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
　　招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
　　失败原因分析：
　　从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
　　总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
　　甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
　　招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
　　公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
　　入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
　　此案例分析后的对策
　　从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：
　　一、做好人力资源规划
　　人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
　　二、做好工作分析
　　工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
　　三、做好招聘与选择
　　在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
　　四、做好员工培训和绩效考核
　　人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
　　绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
　　五、做好薪酬管理和员工离职管理
　　通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
　　离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.
这样可以么？

3. 人力资源管理案例精选精析的介绍

张岩松、赵明晓、李健著《力资源管理案例精选精析》2009年2月由中国社会科学出版社出版。该书分人力资源管理概述、人力资源战略、人力资源规划、职务分析、员工招聘、人力资源测评、员工激励、培训开发、绩效管理、薪酬管理、跨文化管理、职业生涯管理、劳动关系管理、综合案例15章。

4. 人力资源管理案例精选精析的内容简介

管理案例是在企业管理实践过程中发生的真实事实材料，这些事实材料由环境、条件、人员、时间、数据等要素所构成，把这些事实材料加工成供课堂教学和学生分析讨论所用的书面文字材料，就成为了管理案例。它是为了某种既定的教学目的，围绕一定的管理问题而对某一真实的管理情景所做的客观描述或介绍。管理案例教学既是对管理问题进行研究的一种手段，也是现代管理教育的一种方法，目前国内外已经有广泛的研究和运用。为了更好地实施案例教学，充分运用本套丛书，我们在此对管理案例教学的组织开展进行较全面的论述，希望对读者有所助益。案例教学法是指以案例为教学媒介，在教师的指导下，运用多种方式启发学生独立思考，对案例提供的客观事实和问题分析研究，提出见解，做出判断和决策，从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。案例教学法的产生，可以追溯到古代的希腊和罗马。希腊哲学家、教育家苏格拉底，在教学中曾采用过“问答式”教学法，这可以被看作是案例教学的雏形。之后，希腊哲学家柏拉图继承了苏格拉底的教育思想，将“问答”积累的内容编辑成书，在书中附加了许多日常生活的小例子，一个例子说明一个原理，那些日常生活的小故事，就可被看作是案例。

5. 人力资源管理案例分析的介绍

本书是“现代企业人力资源管理实务”丛书中的一本，可以与丛书中的其他图书配套使用，内容既包括几个综合性案例，比如人力资源变革、人力资源管理战略，又按照人力资源的几太构成板块，精选了岗位分析评价、员工招聘、员工培训、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理、员工管理等方面的案例，并一一加以评析。本书对于人力资源管理的从业者、一线管理人员有很好的借鉴意义。

6. 求企业人力资源管理案例 及 案例分析

　　公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
　　A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
　　一、     目标的制定
　　1、 总目标的确定
　　前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
　　2、 部门目标的制定
　　每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
　　3、 目标的分解
　　各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
　　二、     目标的实施
　　目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
　　三、     目标结果的评定与运用
　　1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
　　2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。   但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
　　目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
　　问题：
　　1、  A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
　　2、  既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
　　3、  显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
　　4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？


　　案例分析

　　案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。

　　首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。

　　其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。

　　总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。

　　案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好……。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。

　　至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。

　　如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。

7. 人力资源管理工作分析案例分析

1 把以前的废除。
2,不应分工，这是一个团队的工作，理应全体来完成。工作的内容有秘书整理好，放在一个都可以看得到的地方，无论谁完成一个再去取一个直到全部完成。

8. 人力资源管理案例分析

人力资源分很多个阶段，
其中
招聘阶段， 是传达工作招聘信息，宣传岗位和收集应聘员工简历的阶段。
雇佣阶段， 是HR分析应聘人员简历并结合招聘时映像通知面试并录取的阶段。这一阶段应该对员工的简历，尤其是工作背景进行调查。（打电话给以前employer了解该员工的一切表现情况）然后才能录取。面试也可要求做一些道德方面的测试。大部分行业不允许问员工是否坐过牢，这会构成歧视罪，这是违法的。当然员工档案登记，一定要复印身份证和家庭住址。这样以备追诉。 
从有人动用大型设备帮忙来看，公司缺乏个人职责规范。也就是HR招聘的第二步 job analysis没写明白，谁有权动用设备是很关键的。 没有职责的人是不允许动用的。
门卫的问题，同样是job analysis没写清楚，到底门卫要做什么事，负什么责。这应该会同保安部门，管理部门，HR共同讨论门卫的职责，具体来说就是讨论怎么做才能确保安全，并记录入档。这也是Job analysis的一部分（针对门卫工作）
政府机构推举： 但简历上留下时间空白，HR应该问明原因，要求员工说明去向，并查证。
开出租车：依据中国国情，开出租车必须要挂靠公司的，除非黑车（社会阴暗面）。那么可以要求员工提供公司名字，电话号码。一定能查到记录的。他们每开一天都要交份的，那天工作，那天不工作挂靠公司很清楚。
（建议你打车的时候嘴巴甜点，可能司机师傅会给你讲很多行规）
HR挨骂很正常，最难的是跟工会打交道。HR应该规范自己雇佣过程，一视同仁的招聘，按正规步骤来，同时通报老板审核步骤，下次就不会被罚钱了。
这次被罚，是漏了简历审计这一环。同时门卫的职责方面也有疏漏。有一定责任。