人力资源管理案例分析：急急！

1. 人力资源管理案例分析：急急！

年终奖来讲，要是根据每年利润，提取比例，制定方案分配未免也是太伤脑筋。
应该制定系统的薪酬制度，依据年初/年中设定的KPI，年底对比，再依据营业的达成情况，按基本工作的倍数发放，具体各功能人员倍数比例须各功能主管商定。职务职级也会影响年终奖的倍数，谢谢！
薪酬制度本身就是企业的一项保密制度，敬请主管自行商定即可，弄的全员皆知，弄不好会出乱子，谢谢！

2. 求：人力资源管理的案例

　　一、绩优公司人力资源管理经验

　　对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受赞赏的公司（Most Admired Companies）等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。

　　当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：

　　1.评判绩优公司的人力资源管理要素

　　美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里。赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。

　　托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。

　　美国杰克。费茨-恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”：“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。

　　2.提升公司绩效的人力资源管理实践
　　英国内维尔。贝恩和比尔。梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。

　　苏米特拉。杜塔和让-费朗索瓦。曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。

　　杰夫里。普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。

　　克林顿。朗格内克和杰克。西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。

　　3.绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性

　　米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。

　　舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。

　　日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）重视市场开发能力的培养；技术导向型（如本田）提倡技术创新能力的开发；顾客导向型（如丰田）重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
　　丹尼。萨姆森和大卫。查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；（2）所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；（6）没有能力平衡短期和中期事宜与要求（7）没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；（8）一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；（9）没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；（10）在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；（11）未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；（12）没有使所有员工都集中于创造客户价值；（13）对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；（14）雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。

　　那些真正优秀公司所遵循的管理之道是：（1）他们具有专一而完整的改进战略；（2）他们不会去盲目地赶潮流；（3）他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；（4）他们积极地对业绩加以管理；（5）他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；（6）他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；（7）他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。

　　国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P（岗位分析、绩效管理与薪酬管理）模式及绩效管理的4W（为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果）本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择。

3. 帮忙分析一个人力资源管理的案例

麦当劳的人力资源管理 1、不用天才与花瓶     麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。      2、没有试用期      一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 培训模式标准化      麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。      3、晋升机会公平合理      在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。      4、培训成为一种激励      麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

4. 帮忙解析《人力资源管理》案例

交谈中请勿轻信汇款、中奖消息，勿轻易拨打陌生电话。

   该好友不在线，您可以用QQ给他（她）发送邮件

 朱周        17:03:41
一、希望"四条腿"的招聘方法有着自己的特点：1。他认识到了应届毕业生的优势，应届毕业生价格廉价，具有很强的创新能力和延迟满足的能力。2。招聘有经验的人才能使企业更快的进入状态，少了很多的培训费用，节约了成本。3.从企业内部培养高层管理也很不错，让自己内部员工有更广发展空间是留人的关键。4.员工推荐能让员工担保，可以更好的带动新人的工作。这几点特点也适合中国的国情，应届毕业生是越来越多，如果能很好的招聘应届生是很有优势的。我个人对员工推荐不是很站成，很多员工只是站在自己的立场考虑很少真正为公司考虑，而且很容易造成连锁反映！

二、“稳住重点，流动一般”是很不错的方针，每个企业的员工都会有流失，只是或多或少，能保持在10%左右算是正常，重要的是抓住核心员工，核心员工就是企业的重点，要培养这些员工的归属感，其他的不是那么重要的随时招聘都会有，公司的核心在，遇到什么问题都可以重新来，但是我的观点是能稳住尽量稳住员工，自己能保持员工的流失率是最好的。
高级干部、中层干部的流动率受很多方面的影响，主要有：（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；（2）看不出企业的长远目标和战略意图；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；（4）得不到充分的尊重、信任和认可；（5）承诺不能兑现；（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。 （7）管理制度方面不近人意。

5. 一道人力资源管理案例分析的题目

1从人力资源培训与开发的角度来讲存在以下问题：首先，培训的目的不明确。企业选派员工参加培训是为了提高员工的工作能力，实现企业人力资源的增值，公司的计划很显然是盲目的。其次，没有进行有效地培训需求分析，企业缺乏哪些能力，哪些人需要培训，需要参加那种形式的培训，企业并没有明确。
2，首先，对企业的培训需求进行分析，选出最适合的人参加培训。其次，在培训的过程注意信息的反馈，对培训的过程进行有效地控制，监督员工的培训进度。第三，对培训的结果进行评估验收，对培训效果进行测评。4，将培训的收获运用员工的日常工作之中。

6. 求：人力资源管理的案例

第一章 人力资源管理概述
　　案例1-1　沃尔玛的人力资源管理
　　案例1-2　“法治”是S公司的治病良方
　　案例1-3 把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验
　　案例1-4　职得其人人尽其才——微软公司的用人韬略
　　案例1-5　白铭为什么跳槽
　　案例1-6　悠悠管理，用人之道——玛丽凯公司的人力资源管理
　　案例1-7　休戚与共 团结创新——索尼公司的人本主义管理特色
　　案例1-8　摩托罗拉公司“肯定个人尊严”
　　第二章 知识经济对人力资源管理的挑战
　　案例2-1　坦丁姆计算机公司的激励方法
　　案例2-2　英国MS公司凸显了人力资源管理的地位
　　案例2-3　壳牌香港分公司三管齐下的用人观
　　案例2-4 思科是购并企业还是购并人才?
　　案例2-5　跨国公司的培训使母公司文化在异国他乡开花结果
　　案例2-6 工作设计——土墨公司的风格
　　案例2-7 理性化管理最终将战胜家族式管理吗？
　　案例2-8 东方赛博：一家成功的猎头公司
　　案例2-9 企业研发人员的考核有秘诀吗?
　　第三章 人力资源管理法律环境
　　案例3-1 契约化管理的意义
　　案例3-2 张某的伤残赔偿费与其雇主的离婚有关吗?
　　案例3-3 一起汽车轧人致残事故的法律纠纷
　　案例3-4 工伤保险待遇应由谁支付?
　　案例3-5 企业培训后人才流失风险化解
　　案例3-6 当劳动纪律违反劳动法律
　　案例3-7 集体合同的效力
　　案例3-8 劳动合同试用期如何确定才算合理?
　　案例3-9 事实劳动关系与纸面劳动关系哪一个更重要?
　　案例3-10 职工违纪严重与否该如何界定?
　　案例3-11 欺诈行为订立的劳动合同有效吗?
　　案例3-12 为什么小朱未到任就被辞退了？
　　第四章 人力资源获取前的准备
　　案例4-1 “以德为先”还是“以能为先”
　　案例4-2 LH公司：诸多问题困扰下的人力资源管理
　　案例4-3 AP公司杨经理的用人困惑
　　……
　　第五章　人力资源获取过程的甄选
　　第六章　人力资源获取后的录用
　　第七章　人力资源的绩效评估与考核
　　第八章　人力资源的薪酬与激励
　　第九章　构造优秀的团队
　　第十章　职业生涯管理与职业发展
　　第十一章　人力资本投资与开发培训
　　第十二章　职业发展成功的五个理论
　　第十三章　人力资源的内部协调
　　第十四章　人力资源的外部协调
　　第十五章　人力资源的跨文化管理

7. 人力资源管理工作分析案例分析

1 把以前的废除。
2,不应分工，这是一个团队的工作，理应全体来完成。工作的内容有秘书整理好，放在一个都可以看得到的地方，无论谁完成一个再去取一个直到全部完成。

8. 人力资源管理案例分析

人力资源分很多个阶段，
其中
招聘阶段， 是传达工作招聘信息，宣传岗位和收集应聘员工简历的阶段。
雇佣阶段， 是HR分析应聘人员简历并结合招聘时映像通知面试并录取的阶段。这一阶段应该对员工的简历，尤其是工作背景进行调查。（打电话给以前employer了解该员工的一切表现情况）然后才能录取。面试也可要求做一些道德方面的测试。大部分行业不允许问员工是否坐过牢，这会构成歧视罪，这是违法的。当然员工档案登记，一定要复印身份证和家庭住址。这样以备追诉。 
从有人动用大型设备帮忙来看，公司缺乏个人职责规范。也就是HR招聘的第二步 job analysis没写明白，谁有权动用设备是很关键的。 没有职责的人是不允许动用的。
门卫的问题，同样是job analysis没写清楚，到底门卫要做什么事，负什么责。这应该会同保安部门，管理部门，HR共同讨论门卫的职责，具体来说就是讨论怎么做才能确保安全，并记录入档。这也是Job analysis的一部分（针对门卫工作）
政府机构推举： 但简历上留下时间空白，HR应该问明原因，要求员工说明去向，并查证。
开出租车：依据中国国情，开出租车必须要挂靠公司的，除非黑车（社会阴暗面）。那么可以要求员工提供公司名字，电话号码。一定能查到记录的。他们每开一天都要交份的，那天工作，那天不工作挂靠公司很清楚。
（建议你打车的时候嘴巴甜点，可能司机师傅会给你讲很多行规）
HR挨骂很正常，最难的是跟工会打交道。HR应该规范自己雇佣过程，一视同仁的招聘，按正规步骤来，同时通报老板审核步骤，下次就不会被罚钱了。
这次被罚，是漏了简历审计这一环。同时门卫的职责方面也有疏漏。有一定责任。