在企业管理中，什么叫独立性状态

1. 在企业管理中，什么叫独立性状态

　　ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。

　　一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
　　Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
　　1.超越MRPⅡ范围的集成功能
　　包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
　　2.支持混合方式的制造环境
　　包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
　　3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
　　包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
　　4.支持开放的客户机/服务器计算环境
　　包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
　　ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

　　一、ERP系统的管理思想

　　ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
　　1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
　　在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
　　2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
　　ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
　　3、体现事先计划与事中控制的思想
　　ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
　　另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
　　此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
　　总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

　　二、应用ERP与企业的关系

　　ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
　　1．实施ERP是企业管理全方位的变革
　　企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
　　2．企业管理班子要取得共识
　　要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
　　3．ERP的投入是一个系统工程
　　ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
　　此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
　　4．ERP的实施需要复合型人才
　　他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
　　总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

　　三、ERP的风险及其预防

　　企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
　　ERP项目的风险
　　通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
　　1. 缺乏规划或规划不合理；
　　2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
　　3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
　　4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
　　5. 实施效果未做评估或评估不合理；
　　6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
　　7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

　　1．战略规划
　　企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
　　2．项目预准备
　　确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
　　3．项目实施控制
　　在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
　　4．业务流程控制
　　企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
　　5．项目实施效果
　　虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
　　6．系统安全管理
　　系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
　　7．意外事故或灾难
　　水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

　　四、ERP应用成功的标志

　　ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
　　1． 系统运行集成化：
　　这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
　　一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
　　降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
　　控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
　　提高产品质量和合格率；
　　减少财务坏帐、呆帐金额等。
　　这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
　　2． 业务流程合理化：
　　这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
　　企业竞争力得到大幅度提升；
　　企业面对市场的响应速度大大加快；
　　客户满意度显著改善。
　　3． 绩效监控动态化：
　　ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
　　4． 管理改善持续化：
　　随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
　　参考资料：

2. 什么是战略？战略的定义是什么？

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。

3. 什么是战略阶段？

4. 简述战略的三个层次是指什么分别包含哪些内容

企业战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
　　总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
　　在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：
　　一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
　　二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略
　　业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
　　由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
　　业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
　　业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
　　对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。
3、职能层战略
　　职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

5. 战略，战争，战术，战斗，战役它们各自都是什么意思？之间有什么联系很区别？

战略：对政治斗争或者战争发展趋势的整体判断或者策略；
战争：政治或经济集团之间发生剧烈冲突的一种形式，通常表现为掠夺和屠杀；
战术：主要指取得战争胜利或者争取战场优势，采用的具体方式和方法；
战斗：战争中某一次或者几次的具体冲突，包括时间、地点和参与人数及装备等；
战役：战争中为实现某个战略目标，而具体规划实施的一次或多次战斗的组合。

6. 战略管理的三个层次是什么？具体说明一下。

战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1．总体层战略：它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2．业务层战略：由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
3．职能层战略：其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

扩展资料公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。
企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。
参考资料来源：百度百科——战略管理

7. 什么是董事会的独立性

也就是有效银行公司治理的核心

随着中央汇金公司向中国银行、中国建设银行等国有银行注入资本金，如何保证所注入资金的保值增值即刻成为人们关注的焦点。目前，中央汇金公司向这几家银行派出的董事已经承担起国有金融资产代理人的重要职责。在国内外战略投资者相继参股四大银行之后，银行董事会的建设将成为保障各方投资者战略目标实现的关键环节。 

  在董事会建设中，董事的专业经验和尽职程度、董事会和经理层之间明确的职责分工 
 
 
   
 
 
 
、严格的董事问责制等都是重要的内容，除此之外，董事会的独立性也不容忽视。董事会的独立性如何，关系到董事会是否能做到不被少数股东或内部人所操纵而最大限度地维护各方利益，关系到董事会作出的决策是否公平，进而影响到银行公司治理的有效性。 

  制度的需求：独立性是保持董事会有效性的内在要求 

  商业银行董事会是多种利益的结合体，董事会成员包括内部经理人董事、股权董事、独立董事和外部董事等。《股份制商业银行董事会尽职指引》规定董事会的基本职责包括：确定商业银行的经营发展战略；聘任和解聘商业银行的高级管理层成员并通过实施监督以确保其有效履行管理职责；制订商业银行的年度财务预决算方案、风险资本分配方案、利润分配方案和弥补亏损方案；定期评估并完善商业银行的公司治理状况，决定商业银行的风险管理和内部控制政策；负责商业银行的信息披露，并对商业银行的会计和财务报告体系的完整性、准确性承担最终责任。 

  在一般情况下，代表不同利益主体的董事会在履行以上职责时，内部经理人董事、股权董事、独立董事和外部董事之间并不存在难以调和的矛盾，因为从长远看，股东所取得回报的大小取决于银行利润的多少，而只有银行健康成长，内部经理人的声誉和物质利益也才能得到持久的提升。但不可否认，有时候董事会决策的公正性也可能受到影响、决策行为可能产生偏颇。 

  首先，由于董事会组成人员具有多样性，不同董事所代表的利益主体表现出一定的差异性，在就某个具体问题进行决策时，他们首先考虑的是自己所代表的部门的利益。比如：内部经理人董事更乐于维护经理人自身的利益，股权董事倾向于维护大股东利益，独立董事的重要职责是维护中小股东利益，而外部董事以维护社会公共利益为己任。 

  其次，在银行公司治理结构中，董事会具有双重身份：既是股东的代理人，同时也是银行经理人的委托人，这种双重身份有可能使其行为产生偏颇。如：当董事会被少数股东所控制时，它必然倾向于维护少数股东(包括国有股东)而不是全体股东利益；大股东可能会不顾银行发展对资金的需求而急于追求短期分红、或以股东关联贷款等方式单方面追求股东利益而损害银行的长远利益；当董事会被内部人控制时，有可能以损害股东利益为代价去维护银行经理人利益等等。 

  怎样保证董事会决策的公正性？怎样避免董事会的决策行为产生偏颇？人们试图在实践中采取以下方式求得各方利益的相对公平： 

  监管干预。当董事会的决策有失公允时，银行监管部门出于银行长远发展和安全的考虑，可以采取措施对董事会的短期行为加以限制，如限制分红、限制股东贷款等方式。银行内部监事会也可以对董事会的不当决策提出异议并向银行业监管部门报告； 

  表决权设计。如通过累积投票制、信托投票制、重大事项分类表决机制等方式，保护中小股东利益； 

  构建代表各方利益的董事会。独立的董事会至少可以做到在绝对公平无法实现时，通过谈判能够以某种“对价”方式使利益受损的一方得到补偿。 

  如何科学地设计董事会的结构，以保证董事会的独立性，是我们特别关注的。当发生利益冲突时，独立的董事会能够在不同利益主体之间形成一种适当的协调机制，尽可能使各方利益得到兼顾。一个独立的董事会要求做到：董事会不为少数股东或内部经理人所控制；各方利益主体在董事会中有自己的代言人；董事会决策要尽可能兼顾股东利益、银行整体利益和社会公共利益。 

  理论与经验都表明，董事会的独立性是银行公司治理的核心环节，是银行董事会有效发挥作用的前提条件，而董事会的结构直接关系到其能否独立发挥作用。 

  20世纪90年代以来，在国外大公司中，独立董事和外部董事在董事会中所占的比重越来越大，如全美100家最大公司的董事会中，外部独立董事与内部董事的比例平均达3：1.2000年道.琼斯30家公司以及标普500强样本公司外部独立董事的平均比例为83%。 

  制度的缺陷： 

  董事会独立性不足 

  在董事会中，独立董事常常被看作代表公平的力量，首先代表的是包括中小股东在内的全体股东利益，因此，大股东的侵权行为应成为独立董事关注的重点，如：大股东利用上市银行配股、增发等方式过度从市场融资，大股东从银行过度分红，大股东从银行过度贷款等等；独立董事还要对资产重组、股权转让、重大投资等可能影响中小股东权益的事项主动发表独立意见。 

  但是，对于独立董事制度的职能寄予过高的期望也是不现实的，设立独立董事这一职位的出发点，并不是要追求最好的经营结果，而是要避免“最坏”的情况出现。 

  目前，由于以下原因，在上市公司中独立董事并没有发挥出预期的效果。(1)目前，大部分独立董事由大股东提名的做法使独立董事在行权时常常唯大股东马首是瞻，没有“独立”发表意见。据《上海证券报》2004年5月进行的问卷调查显示：63%的独立董事为上市公司董事会提名产生，超过36%的独立董事为第一大股东提名，33.3%的独立董事在董事会表决时从未投过弃权票或反对票，35%的独立董事从未发表过与上市公司大股东或者高管等实际控制人有分歧的独立意见。(2)由于监管日益严格、独立董事在公司治理中承担的任务日益繁重，肩负的责任和面临的风险越来越大。与独立董事承担的责任和风险不相称的是，目前采取的独立董事兼职的做法使他们没有足够的时间和精力参与公司治理，这已经成为一个普遍的现实问题。据深圳证券交易所2004年12月披露，已经有56名上市公司的独立董事由于不尽职等原因受到处罚，如“郑百文”事件后它的独立董事就因为没有认真履行独立董事职责而被证监会处以10万元的罚款，“郑百文”独立董事被证监会处以10万元罚款事件对独立董事们震动很大，一时间引发了全国近百名独立董事辞职。 

  制度的改进：以适当的股权激励董事会 

  如何增强董事会的独立性，使独立董事有足够的时间和精力参与公司治理？我们提出以下解决方案： 

  ·董事会中不超过两个内部董事，其余都是独立董事和外部董事，并且独立董事和外部董事的任命应独立于大股东，也独立于管理层。董事会下属审计委员会、关联交易控制委员会、提名委员会、薪酬委员会中没有内部董事，全部由独立董事组成，而且各专门委员会中的董事资格相互无交叉。 

  独立董事协会从具备资格的人员中以差额的方式向公司推荐独立董事，使独立董事的产生机制真正能够脱离要制约的对象。推荐的独立董事对协会负责，每年由协会对独立董事的表现进行考评，并对表现优异的独立董事予以表彰。当独立董事受到大股东的不公正待遇和刁难时，可由独立董事协会来代表独立董事面对，依法维护独立董事的合法权益，降低独立董事的履责风险。 

  此外，外部董事在董事会中的作用也是不可替代的。外部董事不一定是独立董事，可以由政策部门专家、法律专家、行业专家、学者甚至银行的客户、社会知名人士组成，外部董事可以从专业、宏观政策、社会公共利益等角度参与决策，外部董事的不同背景带给董事会多样化的技能与经验。 

  ·在经济利益上将独立董事和外部董事与公司分开，独立董事和外部董事不直接或间接地从公司领取咨询、法律或其他服务费用，由独立董事协会支付独立董事固定薪酬，支付外部董事车马费和参加董事会的津贴。也可由协会来确立独立董事的薪酬标准，由聘用独立董事的公司支付。 

  在薪酬支付方式上保持独立董事的独立性，有助于独立董事和外部董事参与公司事务的公平性和独立性，不用担心因发表不同意见被公司炒鱿鱼。专注于维护自己的职业声誉。 

  ·改变现行将独立董事作为第二职业的状况，将独立董事发展成为一种专职的职业，培养职业化的独立董事。由独立董事协会牵头对候选独立董事实行任职资格考试，建立独立董事人才库，明确独立董事的工作内容、工作程序、工作纪律、回避事项，建立事后问责制。例如，英国董事协会正在引入特许董事资格，建立董事准入机制，将来担任董事的人首先要经过培训和考试，并具备董事资格所要求的能力。 

  给予独立董事和外部董事股权激励。在董事会的构成中，内部董事和股权董事的利益同银行利益的关系最为密切，相比之下，独立董事和外部董事同银行利益的关系就不是那么密切，有必要给予独立董事和外部董事股权激励以增强他们的尽职程度。根据小约翰.科利等人的研究，在挑选外部董事的时候，一个关键的问题就是公司对所有权的看法。DonaldHambrick 和 Eric Johnson 的研究表明，在美国主要公司中，有这么一个不断发展的观点，即董事们需要拥有公司的重要产权，这样才能激励他们完全投入进来。绝大多数外部董事持有适当的归其管制的公司股权，这一现象映射出一种未言明的长期持有信念。有能力的董事常常按照财务资源的多少来分配自己的时间，因此只有他们愿意投资到与企业净值(股东产权)相关的领域，否则将意味着他们要将其资源分配到其他地方，然后相应地把他们的时间与精力都投入到了其私人资金所投之处。这种逻辑推理建议所有的董事在当选的时候，应该按要求为公司投入相当数量的资金，而且一位董事的大部分薪酬应以公司股票的形式支付。 

  制度的局限性：董事会的独立性作用不能过分夸大 

  董事会的独立性只是保证董事会有效性和银行稳健发展的必要而非充分条件。 

  通过前面的分析我们看到，在董事会中引入绝对多数的独立董事和外部董事可以保证董事会的独立性，一个有效的董事会对防止控股股东滥用权利、防止内部经理人滥用权力，对保护银行利益和银行中小股东利益会起到一定的积极作用。与此同时，对于董事会的独立性在银行公司治理中的作用不应过分夸大。 

  首先，董事会的独立性只是董事会有效发挥作用的前提条件，是有效银行公司治理的核心，但董事会的独立性只是保证董事会有效性的一个方面，有效的董事会的基本特征包括：独立、专业、尽职、问责等多方面。 

  其次，董事会的独立性是银行防范风险和减少损失的基础，可以为银行综合改革的成功提供制度保障，但它不是万能的，并不是银行盈利的法宝。对于一个成功的银行来说，明确的发展战略、良好的治理结构、先进的管理模式和信息系统、业务上具有核心竞争力等都缺一不可。国外的一些研究表明，董事会结构与公司绩效或价值并无关联性。Hermalin 和Weisbach (1991) 及Yermack (1996) 都指出公司经营绩效与外部董事比例无关；Agrawal 和Knoeber (1996) 甚至认为美国公司使用太多的外部董事，外部董事比例与公司价值无关；而Klein (1998) 的研究则强调董事会成员的专业能力，认为内部董事似乎较外部董事更具专业能力，内部董事占投资及财务委员会的席次比例与公司绩效正相关，Bhagat 和 Black (1999) 利用长期水平时间测试，重新检验董事会结构与公司经营绩效的关联性，也并未发现董事会结构与公司未来的绩效及股票的报酬有明确关系。虽然 Millestein 和 Macavoy(1998) 的研究中发现，公司治理制度好的公司(包括聘用较高比例的外部董事)平均绩效较高，然而 Huson、Parrino 和 Starks (2001) 的研究显示，在1971年至1994年间，尽管董事会中外部董事的比例提高，内部人持股比例增加，并强化其他公司内部监督机制，但公司绩效并未因此提高。 

  制度的边界：对独立董事协会的权力制衡 

  在以上保持董事会独立性的方案设计中，独立董事协会被赋予了很大的权力，独立董事的选拔、考评和薪酬支付都由独立董事协会负责。任何权力都需要制衡，为保证独立董事协会的权力不被滥用，如何约束对独立董事协会的权力边界？如何保证独立董事协会的有效性和公正性？本文提出以下原则供参考： 

  有限授权。银行业监管部门对独立董事协会进行有限授权，授权的内容一旦明确，任何人不得随意修改。对独立董事协会作出的不当决策，商业银行可以向银行业监管部门提出异议，并保留诉之法律的权力。 

  相互牵制。银行业监管部门和独立董事协会就每一项具体决策作出详细的职责分工，在保证决策效率的前提下，在职责的设计上要相互牵制，在决策程序上应当泾渭分明，不能出现交叉，避免非程序性干预。 

  公开性。独立董事协会对独立董事的选拔、考评、奖惩、薪酬支付方式应做到最大限度地向社会公开，独立董事人才库向社会公开，对独立董事的定期评估结果向社会公开。对独立董事协会形成的决议，应尽可能面向公众举行听证会。任职于商业银行的独立董事以差额竞聘方式由独立董事协会初选，并利用分类表决机制由商业银行表决通过正式聘任，确定最长任期；独立董事协会和银行业监管部门应随时接受商业银行和社会公众的投诉，并在不涉及商业秘密的情况下，及时向社会公布对投诉的处理情况。 

  外部监督。鉴于商业银行董事会会成员大部分由独立董事构成，独立董事自身素质高低直接决定了董事会的决策水平及其决策的公正程度，为确保独立董事尽职和廉洁，防止独立董事沦为商业银行内部经理人和大股东所利用的工具，在外部监管上可以进行如下制度设计：在银行业监管部门内部设立监督独立董事是否尽职和廉洁的监察机构；由独立于银行业监管部门和独立董事协会的资信评级机构建立独立董事诚信档案，保证独立董事诚信行为的长期化；由外部会计师事务所定期对独立董事的履职情况进行评估，作为商业银行公司治理状况的一部分向银行业监管部门报告，并向社会披露。以上措施的实施，将极大地增强独立董事的责任心，并对其行为构成有效约束。

8. 分析战略三个层次之间的关系

企业战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
　　总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
　　在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：
　　一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
　　二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略
　　业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
　　由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
　　业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
　　业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
　　对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。
3、职能层战略
　　职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
　　职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
　　简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
　　公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。