股权激励方案的公司案例

1. 股权激励方案的公司案例

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。谈到股权激励的构想，S公司向经邦集团王俊强老师所带领的咨询团队表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进　尽职调查后，经邦顾问团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。第三步，按激励层面确定激励方式。激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。第四步，按企业战略确定股价增长机制。股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

2. 股权激励机制是什么？

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

3. 什么是股权激励机制

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

4. 求股权激励相关课程和讲师的详细介绍

柏明顿的胡八一老师，和吴志明老师，在这方面经验丰足。

股权激励的本质是：
　　用明天的利润激励今天的员工 用社会的财富激励自己的员工。
胡八一博士教您运用股 权激励这一“创富机器”，为您的企业量身：
　　打造留驻人才的“金•守•考”，创造激励人才的“真•功•付”。 
课程大纲：

第一节　股权激励概述
1.0股权激励的误区
　　◆误把股权激励当成股权分配、股权买卖
　　◆股权分配、股权买卖只有约束没有激励
　　◆留人是股权激励的手段而不是目的
　　◆如何通过股权来激励员工产生高绩效
　　案例：张老板为什么后悔给了员工股权？
2.0股权激励的种类
　　◆虚股：员工说，哼！还不如发奖金呢！
　　◆实股：如果员工要看财务报表怎么办？
　　◆期股：谁相信他老人家画的那个大饼？
　　◆期权：为什么要等待三年才给我们呀？
　　讨论：如果你是老板，你会选择哪种？
　　　　　如果你是高管，你又会选择哪种？

第二节　股权激励形式与工具选择
1.0按激励对象选择的激励模型
　　 不同的核心人才必须选择不同的激励方式，请思考以下人员的股权激励方式：
　　 ★皇亲国戚：上辈、同辈、晚辈…
　　 ★开国元勋：同学、朋友、亲信……
　　 ★朝中重臣：总经理、副总经理、总监……
　　 ★封疆大吏：分公司总经理、区域经理……
　　 ★六部尚书：人、财、物、产、供、销……
　　 ★新科状元：研发、工程、营销、管理……
2.0企业不同发展阶段选择的激励模式
　　 以下不同的发展阶段该如何采用股权激励？
　　 ★创建期；★发展期；★成熟期；★转型期
3.0国有企业与民营企业激励模式选择
　　 ◆国有企业：企业特点、激励模式选择
　　 ◆民营企业：企业特点、激励模式选择
4.0国内著名企业股权激励模式
　　 万科、招商银行、美的、中兴、清华同方、隆平科技、春兰、实达……

第三节　股权激励“9D”操作模式
1.0定目的
　　如果仅仅是为了留住人才，那太浪费股权了！股权激励可以达到以下很多目的，但不同的目的需要选择不同的股权激励方式，例如：
　　★回馈老员工；★留住老员工； ★吸引新高管；
　　★吸引高新技；★官爵两分离； ★公司拟上市；
　　★降低现成本；★老板得自由；★培养接班人；
2.0定对象
　　★股权应该给哪些人？给多少人？
　　★根据什么条件给？
　　案例：为什么少数人得股权后而多数人辞职？
3.0定模式
　　◆虚拟股份的操作是简单，但员工不安心
　　◆期股、期权有激励，但员工觉得可能是画饼
　　◆老板好心送股给员工，但往往却是白送的
　　◆这个股权到底该不该让员工拿钱来买
　　◆能不能先给股份，再用股份分红还钱给老板
　　◆年薪很高的员工，如果没有股份就是定时炸弹
　　思考：如何才能平衡送股、买股、奖股
4.0定来源
　　4.1股份来源
　　　　★难道只有减少原有股东的股份吗？
　　　　★部份股东不同意减少股份怎么办？
　　　　★如何确保原股东让出股份后收益不减？
　　4.2员工资金来源
　　　　★要我用钱来买股份？我没钱！
　　　　★我要股份干嘛？还不如多给我一点奖金
5.0定数量
　　5.1总共拿出多少股份
　　　　★这次到底拿出多少股份？下次呢？
　　　　★现有股东最大的忍、让限度是多少？
　　　　★股权收益与年薪收入的比例是多少？
　　　　★股东多了，大老板会不会失控或不好商量?
　　5.2如何分到个人
　　　　★个人最多能给到多少股份？
　　　　★人家给多少？我们不妨参考一下
　　　　★平均分给大家？绝对会出问题！
　　　　★有的多有的少？同样会出问题！
　　　　★到底根据哪些因素来分到个人呢？
6.0定价格
　　以什么价格转让给员工才合适？贵了买不起，便宜了又不珍惜！
　　6.1如何计算公司现在的股价
　　　　★资产多的企业如何计算公司股价？
　　　　★轻资产的企业如何计算公司股价？
　　　　★无形资产、土地该不该一并计算？
　　6.2以什么价格给到员工
　　　　★原价、溢价还是打折、不要钱？
　　　　★能不能让员工以业绩来换价格？
　　6.3以什么价格回收员工的股份
　　　　★什么价格给出的就什么价格回收，行不？
　　　　★如果回购，到时岂不是要大量现金支出？
　　　　★资产增值了，回购时要不要计算给员工？
　　　　★历年未分配的利润，要不要计算给员工？
7.0定时间
　　见面、订婚、结婚……呵呵，到离婚，大家先把话说好，免得日后扯不清打官司。
　　7.1授予日
　　　　★什么时间授予员工股权最有激励作用？
　　　　★入职的时候？晋升的时候？年初的时候？
　　7.2授权日
　　　　★你授予了，我不一定得到，授权才是开始
　　　　★案例说明：湖南XX公司授权日规定
　　7.3等待期
　　　　★等太久则会泄气！受益太快则没激励！
　　　　★爱情是生活的动力源泉：等待期是创造业绩的巅峰时期！
　　　　★哪天完成业绩，哪天就可以行权，好不好？
　　　　★如何设计等待期的绩效目标是至关重要的
　　　　案例：广州XX公司等待期规定
　　7.4行权期与行权日
　　　　★一次性行权？匀速行权？还是加速行权？
　　　　★每次行权的比例又如何设计？
　　　　案例：福建XX公司行权期规定
　　7.5禁售期
　　　　★不设禁售期可能导致人、财两空！
　　　　★在禁售区如何激励员工？
　　　　案例：山东XX公司禁售期规定
　　7.6有效期
　　　　★股权激励不等于成为永久的股东！
　　　　★股权激励与股权买卖的股东有什么区别？
　　　　★有效期多久才能让员工既安心又不松懈？
　　　　案例：一不小心没设有效期怎么办？
8.0定条件 
　　 股权激励并非无条件的给予，而是双方共同协定的激励与约束并存
　　◆公司必须符合什么条件才能做股权激励？
　　◆员工要想获得股权的条件又是什么？
　　◆什么条件下应该变更员工的股份？
　　◆员工出现哪些条件会丧失股权？
　　◆成股东后工作不努力或业绩不好怎么办？
　　案例：湖北某公司授予条件
　　案例：伊利集团、海药股份行权条件
　　案例：某连锁企业员工行权条件
　　案例：上海XX公司股权丧失规定
9.0定机制
　　◆把股权激励成为一种机制，让后面的人有盼头
　　◆如何预防股权激励后决策无法集中？
　　◆财务报表到底该不该如实给新股东看？
　　◆股权激励会不会妨碍引进战略投资者？
　　◆股权激励与公司上市、投资、并购等的关系

第四节　著名企业股权激励案例
1.0美的集团股票期权激励计划
2.0万科集团限制性股票激励计划
3.0春兰集团员工持股计划
4.0招商银行股票增值权计划 ………

5. 股权激励制度主要包括哪些内容？

您好，股权激励方案应包含：股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等。
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

6. 谁知道新东方的股权激励制度？

昨天举行的“2007上市公司高峰”上，中信证券(600030.SH)董事长王东明表示，尽管上市公司股权激励仍处于摸索阶段，各方面的制度设计还需要达成共识，但从实践经验看，股权激励对推动上市公司治理水平的改善、提高上市公司的业绩，都有着深远的意义。 王东明认为，随着我国金融业对外开放步伐不断加快，国内证券行业将迎接来自全球范围的挑战。其中，如何留住人才是提高本土证券行业自身竞争力的重要问题。 他认为，从根本上说，证券公司之间的竞争直接取决于人才的竞争，而股权激励机制则是实现上述竞争的核心。从实践经验以及海外经验看，实施长期执行的、不花费现金的股权激励制度是提高企业竞争力和未来发展的重要手段。而且，该项制度的建立，也是现代企业中职业经理人报酬与股东利益结合在一起的最为有效的办法。 这位国内著名投行人士同时认为，从公司管理人员道德风险等角度出发，上市公司股权激励机制也是把“双刃剑”。比如，“安然事件”就是在实施上市公司股权激励机制后所出现的公司风险失控的典型案例。王东明认为，在实施股权激励机制的同时尤其应该加强对上市公司高管的约束机制，比如，强化信息披露、严格执行审计制度、加强监管等。他个人倾向于那些有着长期性质的股权激励机制，以防止引入该项制度后发生上市公司高管利益短期化的现象。

7. 股权激励制度的核心目的是什么

股权激励的目的是建立起一套长效激励机制，将公司的业绩与员工个人收益绑定在一起，实现双方共赢。1、激励员工，提升业绩2、形成企业利益共同体3、有助于企业长远发展4、改善员工福利作用，吸引并留住人才这关系到公司发展大计，建议要找一家不讲课忽悠、不做模板方案，能够真正帮助企业落地实施的股权咨询公司，才靠谱！我觉得股权激励要想落地，第一方面，看培训机构是否专业，第二，看企业自己落地的意愿与决心。 关于更多的了解，可以到明德咨询一下。明德是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。借助明德蓝鹰所推荐的项目，明德天盛的基金团队可最大限度地解决投融双方信息不对称等问题，使投资的风险控制既高效又稳健。【如果你还有有关股权的问题，可以点击下方的在线咨询按钮，直接跟老师对话交流。】

8. 股权激励机制有哪些作用

　　一、并非随时都可以进行股权激励

　　金融危机来袭，引发国内大量企业在薪酬水平与薪酬结构上进行一些共性调整，如降低整体薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例；降低短期激励，提高长期激励等。不少企业试图推行股权激励，加大对高管和核心技术骨干的长期激励力度，确保核心人才的稳定，同时调动他们的积极性，在危机中蓄势待发。

　　应对金融危机，股权激励不失为一条良策。一方面，可以激励和稳定核心人才，不至于伤筋动骨，保存元气；另一方面，可以借机完善公司治理结构；此外，还可以降低短期现金支出，缓解现金压力。

　　然而，在宏观经济和企业效益下行的时候，推行股权激励，员工不一定会有积极性。比如，某民营集团旗下拥有多家控股子公司。2007年，该集团旗下子公司都是盈利的，自从金融危机爆发以来，几乎所有子公司都大副亏损。为了稳定和激励各子公司的高管，老板决定推行股权激励，采用股权购买+业绩股票的形式，即被激励者以每股净资产平价认购大股东持有的部分股份，同时参照认购比例，大股东授予被激励者一定额度的业绩股票，被激励者用额外业绩奖励和股票分红分期将业绩股票转换成实股。如果在经济稳定增长的时候，这样的股权激励方案应该是很受欢迎的，被激励者还会心存感激。然而，该民营集团旗下的多家子公司的高管，都不大愿意接受这样的股权激励方案。他们认为经济形势不明朗，

　　企业发展前途未卜，认购股份会减少个人的现金，业绩股票会因为市场的波动变得的不确定。由于大多数被激励者的拒绝，该民营集团的长期激励计划不得不进行反复的调整与协商。

　　类似的例子还有很多，它们提醒决策者，不要在企业最困难的时候进行股权激励，员工很容易产生被金手铐烤住的感觉，被烤的不情愿，不踏实。相反，在经济和企业上升阶段，既便明知股权激励是金手铐，员工会心甘情愿的被烤住。

　　二、并非每个企业都必要进行股权激励

　　谈到股权激励，很多老板都会想：我的企业有必要搞股权激励么？判断一个企业是否有必要进行股权激励的因素有很多，其中行业竞争的程度、人力资本的地位、竞争对手的动向是最主要的判断因素。

　　行业竞争的程度：垄断型企业一般不需要进行股权激励，因为垄断型企业经营业绩主要来源于行政赋予的垄断权利，对高管的依赖度比较低。非垄断行业竞争程度不同，进行股权激励的紧迫程度也不同。行业竞争度越高，企业越需要卓越的管理能力，越需要吸引、稳定和激励优秀的管理人才，越有必要进行股权激励。

　　人力资本的地位：股权激励主要用于吸引、稳定、激励优秀的管理人才和核心技术骨干。如果一个企业的竞争优势是建立在资金、廉价土地、廉价原材料或者廉价工人上，人力资本在企业中占据的地位不高，企业对高端人才的依赖度很低，这样的企业一般没有必要进行股权激励。比如，专门从事来料加工、OEM生产、低端服务的企业，他们可以从市场上随时招到大量的、廉价的劳动力，从事简单的加工生产，没有太复杂的技术，也不需要太先进的管理。反之，那些竞争优势与人力资本密切相关，对人力资本尤其对优秀的管理人才和技术骨干高度依赖的企业，如管理咨询公司、高新技术企业、科研院所等，就非常有必要引入股权激励机制。

　　竞争对手的动向：如果竞争对手针对高管和技术骨干进行了股权激励，这样的消息很快会在行业内传开，通常会让企业相应级别的高管和技术骨干眼馋，并在内心里进行攀比。时间长了，部分高管和技术骨干经不起股权激励的诱惑就会跳槽到竞争对手那里，这会给企业造成很大的伤害。所以，我们常常会发现，很多企业是被迫进行股权激励，不搞就面临着核心人才倒戈的风险。

　　除此之外，企业所处的发展阶段、主营产品市场成熟度等也是判断企业是否有必要进行股权激励的重要参考因素。

　　三、并非每个企业都具备股权激励的管理基础

　　股权激励是一项系统、复杂的工程，涉及诸多法律与管理问题，并且实施效果具有滞后性。成功的达成股权激励的预期效果，需要企业具备一定的战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等管理基础。

　　战略规划基础：股权激励需要指明被激励者中长期努力的方向，战略规划的核心就是确定企业中长期努力的方向。战略方向明确了，被激励者才能心往一处想，力往一处使，齐心协力推动公司战略目标的达成。

　　企业文化基础：股权激励将拉大企业内部的收入差距，实施股权激励前，企业内部最高收入是最低收入的几倍或几十倍，实施股权激励后，企业内部最高收入与最低收入的差距可能达到几百倍。中国人自古不患寡，而患不均，企业在实施股权激励前，需要树立绩效导向的企业文化，营造一种能者多得的分配文化。

　　目标管理基础：企业目标按级别可以分为公司级目标、部门目标、岗位目标。确定合理的战略目标，是衡量企业阶段性经营业绩表现的依据，也是企业发展的指引。战略目标确定以后，还需要进行目标分解，分解到各个部门，形成部门目标。部门目标是衡量部门及部门负责人阶段性绩效的依据，也是部门工作的指引。部门目标还需要分解到各个岗位，形成岗位目标，作为衡量岗位及岗位任职人阶段性绩效的依据和岗位任职人工作的指引。目标管理和股权激励的有机结合，将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力。

　　绩效考核基础：股权激励必须与绩效考核关联起来，建立绩效导向的股权激励制度。绩效考核是客观监测与评估被激励者绩效表现、工作态度和发展潜力的重要工具。绩效考核有助于决策者确定合适的被激励对象，绩效考核有助于决策者制定与推进股权激励方案，绩效考核有助于决策者及时评估股权激励的效果，绩效考核有助于决策者及时掌握被激励者在不同阶段的工作状态。企业绩效考核不健全，不适宜进行股权激励。

　　股权激励并非空中楼阁，需要建立在一定的管理基础之上。不少成长型企业忽视自身管理基础，急急忙忙导入股权激励，实施效果往往不尽人意。岚顶咨询提醒广大成长型企业，实施股权激励，一定要先建跑道，完善公司管理基础，被激励者才可以在跑道上跑得更快，跑得更远。