做好产品经理的第一要素

1. 做好产品经理的第一要素

逻辑思维一定要强。
产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。一般而言，产品经理管理的是一个或者多个有形产品。但是，产品经理也可以用于描述管理无形产品如音乐、信息和服务的人。有形产品行业产品经理的角色与服务业中项目总监类似。

个人素养
产品经理需要同人打交道，组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。
产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。

2. 产品经理最重要的是什么？

近几年互联网大热，因为高薪，也因为可以改变世界。
想进入互联网，又没有技术门槛，怎么办呢？前阿里巴巴的产品经理说：人人都是产品经理。
所以你可以到互联网公司做产品经理呀！
确实，小编认识的产品经理，有学计算机的，有学数学的，还有大量学外语、学文学、学建筑的，总的来说就是没有门槛，什么出身都可以。
怎么做一个产品经理，市面上有很多好书，小编就不献丑了，但是产品经理最重要的能力之一，就是目标明确。
产品经理每天可能都要面对大大小小很多决策，有经验的产品经理可能是凭经验，但是经验其实不过是对目标的快速反应。
产品经理常做的一件事就是分析，分析数据、分析用户行为、分析竞品，这些分析都是为了帮助我们明确目标。但是经常有人为了分析而分析，或者强行为自己的行为分析出一个数据，这些其实都是不对的。
举个栗子，你是一个商业产品经理，那么你的目标就是为公司赚到更多的钱。此时你手里有12345件事，但你只能一个一个来，怎么办？分析哪个的收益最大，重点发力去做。过程中如果发现形势变了、之前分析错了，那就果断的调整，但目标永远是最初的那个。
道理听起来很简单，但是操作时往往就忘记了，比如你其实是想和男朋友商量晚上去看个电影，但是却因为他没有及时回复/要加班，俩人大吵一架，然后哭了一晚上。这里你的目标是约对方看电影，那么所有的解决方案都应该是最优于这个目标的，吵架显然不是。你看，这时候是不是就忘记了。
工作中更是这样，小编近日也忙于日常事物，忘记了思考目标，导致重心偏移。所以分享给大家，如果你是初级产品经理，记得时时反省目标，如果不是，那也尝试用目标来思考最优的解决方案吧！

3. 作为一个产品经理，最重要的是什么？

什么是好的产品经理？把握用户需求外，产品经理还需要哪些能力？

4. 2017，我对目标岗位产品经理岗位的理解

我的目标岗位是 产品经理 ，我理解的产品的工作内容分为三部分：
  
 做什么（界定需求与排优先级）
  
 怎么做（流程与原型设计、产出文档）
  
 做出来（团队协作、确保实现、数据监测持续迭代）
  
  我的优势 ：较强的逻辑分析能力、数据分析能力、执行力、学习能力、团队沟通协作能力、创造力、产品设计能力。
  
  我的劣势 ：对行业产品了解不够深入、把控需求能力不足、对产品实现过程不了解、缺乏项目经历。
  
  因此未来我需要： 
  
 深度思考行业与产品：体验各类APP、关注互联网大事、泡知乎或PMCAFF，深入思考并产出。
  
 上手去做：准备产品相关作品、进行实习
  
 
  
  
 产品岗负责通过界定产品与推进实现的方式 持续管理产品 。
  
 我把产品的工作内容分为三部分： 做什么、怎么做、做出来 。
  
 首先是做什么，产品需要通过用户分析、产品调研、需求分析、数据分析的手段界定产出明确的需求以及优先级排序。
  
 其次是怎么做，根据界定的需求进行功能的流程设计、原型设计，进行产品规划，产出产品需求文档PRD。
  
 最后是做出来，与设计、运营、技术等岗位沟通合作，进行排期，推动项目，确保产品高质量实现。上线后进行数据监测，持续迭代，持续循环这三个步骤。
  
 
  
  
 产品岗处在业务线的上游，并且工作贯穿整个产品的生命周期。由产品来界定产品、进行初步设计之后，交由其他职能进行实现，并且需要持续沟通、把控整个实现过程。
  
 因此，产品需要具备多项能力，需要极强的洞察力来界定产品、需要一定的设计能力进行初步设计、需要沟通能力各岗位的一些基础知识确保实现。
  
 
  
  
 从JD中解读
  
 头条产品经理
  
 要求：把控需求、提出产品方案、数据分析能力、项目推动能力、团队沟通能力、逻辑思维能力、重度APP控、学习能力、执行力
  
 加分项：实习经历
  
 虎牙直播产品经理（从JD中看出偏向内容运营、用户运营）
  
 要求：把控需求、内容与活动策划、产品规划、产品运营、用户运营、运营数据分析、团队沟通能力、掌握原型工具、文档撰写能力、表达能力、执行力、了解行业与产品
  
 爱奇艺产品经理
  
 要求：逻辑能力、把控需求、解决问题能力、了解产品实现（需求调研、产品规划、产品发布）流程
  
 滴滴（客户端、策略、后台）
  
 要求：解决体验问题、文档撰写能力、团队沟通协作能力、自驱力、同理心、逻辑思考能力、创造力、对移动互联网产品的理解、对出行产品有兴趣
  
 加分项：一线互联网公司实习
  
 腾讯产品策划/运营
  
 要求：对开发、测试、运营、设计有一定了解、逻辑分析能力、执行力、创造力、文字能力、沟通能力
  
 加分项：开发过个人产品并有一定影响、全国互联网大赛三等奖以上、互联网公司实习经历、学校内互联网产品项目
  
 百度产品经理
  
 要求：把控需求、功能设计、团队协作、数据分析、跟进用户反馈、注重细节、沟通和协作能力、数据分析
  
 都提到的能力有：
  
 需求把控能力、逻辑分析能力、团队沟通协作能力、对行业产品的热爱
  
 提到比较多的能力有：
  
 解决问题能力、数据分析能力、产品设计的能力、学习能力、了解实现流程、创造力
  
 加分项：相关实习、竞赛经历、项目经历
  
 推荐一篇相关知乎问答 产品经理对产品实习生的期待是什么？ 
  
 数据甄别和解读能力
  
 抽象需求和具象产品的能力
  
 构建产品原型的能力
  
 资源获取和组织能力
  
 平衡产品各项特性的能力
  
 产品持续优化和提升能力：好产品，改出来
  
 持续创新的能力：至关重要的能力
  
 
  
  
 逻辑分析能力、数据分析能力：在前一份实习中负责企业内部办公工具产品的用户拉新，通过对用户日访问时长、访问次数、留存率等数据的分析，结合用户反馈与用户调研，分析出新增用户的流失原因在于对产品用途的认识不足和没有伙伴可形成协同办公。据此对应更改了推广文案，并提出了相应的新用户邀请方式优化建议，最终得到实现，在推广的3个月时间内覆盖40%的员工。
  
 执行力：学期开始定下了减肥的目标，并将这件事拆解为一周3次以上运动与精准计算饮食，坚定每日执行不间断，已成功瘦了8斤。有列每日清单的习惯、使用番茄工作法，列的清单事项基本都能完成。
  
 学习能力：在完成学校的测绘实习任务时，一个星期之内零基础学会了CAD，并产出了图纸，其他的同学平均花费的时间是我的2倍。
  
 团队沟通协作能力：与一同支教的朋友一起线上运营了公益组织，负责公众号团队，一开始时线上合作的沟通时间少、沟通不正式、责任感不强。通过会后的视频聊天调动团体积极性、多沟通培养感情的方式提升大家对工作的积极性，固定2周一会的频次和固定时间，开会只说重点、会后汇总交付物与节点的方式明确任务与ddl，提升了团队沟通与协作效率。
  
 对行业产品的了解：对行业的跟踪分析还比较浅，需要持续关注互联网大事与分析文章，多多使用课程中学到的视角思考并且自己尝试撰写输出。
  
 把控需求能力：需要广泛体验产品，对产品进行深入思考并输出。每天在知乎、PMCAFF等网站上交流、讨论、思考。
  
 产品设计能力：落实到最优方案的能力，需要通过案例拆解、实际设计的方式提高
  
 对产品实现过程的了解、项目经历：通过找实习，从实战中加深了解。
  
 表达能力：讲解自己的产品思路与观点的能力
  
 对行业产品的了解：持续关注互联网大事并进行思考
  
 把控需求能力：广泛体验产品，思考并输出，与其他人交流
  
 产品设计能力：调研已有产品、设计新的功能点
  
 对产品实现过程的了解、项目经历：通过找实习，从实战中加深了解；了解基础技术常识
  
 表达能力：尝试把自己的产品思考讲出来
                                          
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5. 什么是产品经理？主要对哪些事负责，做产品经理需要具备哪些素质

产品经理(Product Manager, 简称PM)，PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

他的职责应该是：
基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。

 PM还有如下一些较高层次的职责: 

 • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
 • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。
 • 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。
 • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
 • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。

6. 产品经理关注产品的哪些方面

1. 获取阶段
需求的来源有很多。业务越复杂，需求就越杂。一个淘宝，产品需求就可以拆分成分类、检索、排序、商品展示、营销活动、支付、配送、售后等等。
你的职级越高，也代表着身边人提需求的可能性越大。初入行的产品专员或助理，主要是得到被安排的任务；初级产品经理，需求来源主要是用户和上级；产品负责人，需求来源就要增加老板和其他相关部门； 而作为老板，谁都可能跟他提产品需求。
所以在获取到需求这一时刻，就必须做一个判断，并且记录。如果不做判断堆在那里，等做的时候根本没办法梳理出头绪，可能大部分时间都在疲于折腾需求清单。记录当然是为了方便回溯。获取到的再小的需求也记下来，不要指望你随时能想起来每天听过的每个需求。
做判断的内容具体是什么呢？
第一，判断需求本身的重要性。
同样是页面写错了一个字，把「登录」写成「登陆」，和把「奖励 15 元」写成「奖励 50 元」，重要性不言而喻吧。有个大致的预估。
第二，考虑需求来源。
需求来源会表明一些事情，要慎重思考。比如老板提到的，未必是目前你能理解的，但他认为特别重要，就暂且把这个当成特别重要的，这是政治任务。再比如是用户提到的，但细想他并不是目标用户，他的需求就不必太关注。
第三，简要得到需求背景。
我自己工作中有三类需求绝对不记：没说清楚原因的，不记（你做个XX出来，别管那么多）；不说清逻辑的，不记（啊，这里我也没搞懂，你先看看）；不是实际遇到的，不记（哎，我觉得可能有人会这样用）。
需求背景没搞清楚，完全是浪费时间。有一句话的记录，但不说背景，也是浪费时间。记的时候，我会确保格式是问题+方案，「XXX 在用我们的 XX 功能时，感觉 XXX，我们可以尝试 XXX 这样的方案」。
最后，依据这三个因素，判断属于大致哪个类别的。一般的需求管理都会分 P0-P3 或者 P1-P4，总之先打个标签。这里的技巧是尽量标记为比估计的更重要一层的需求，就是你感觉是 P2 的，暂且先标为 P1。这样以防错漏，低优先级的标成高的没关系，但高优先级的标低了会出现麻烦。这时候的预估往往不准确，但没关系，等后面第二步再说。
2. 讨论/设计阶段
隔一段时间，我们会开需求讨论会，整理需求池，也就是记录所有获取到需求的表单。
我们会详细讨论每个需求的情况，确认几个事项：
一，需求的优先级
之前的判断是粗估，这里的判断就要精细了。一般需求的重要程度很难量化，尤其来源复杂的情况下。营销部门着急要我们配合做活动，不做就少赚好多钱，业务部门着急要我们配合做一套自动化结账工具，做了能节省很多成本... 有时抉择很痛苦。
这里还是用最常用的判断方法，紧急重要四象限法则：四象限法则_百度百科。重要程度大致按这种排序：
不做会造成严重的问题和恶劣的影响的
做了会产生巨大好处和极佳效果的
跟重要合作对象或投资人有关的
跟核心用户利益有关的
跟大部分用户权益有关的
跟效率或成本有关的
跟用户体验有关的
紧急程度按这个排序：
不做错误会持续发生，造成严重影响
在一定时间内可控，但长期会有糟糕的影响
做了立刻能解决很多问题、产生正面的影响
做了在一段时间后可以有良好的效果
大家把能考虑到的因素想全，会标上 P1 - P4 的优先级。
二，方案的方向
需求有不同的解决办法，我们会讨论清楚到底用哪种解决。比如我们发现有刷单现象，可以事前提醒，告知用户目前地理位置或订单信息有嫌疑；可以事中限制，必须到达指定地点、拍摄当地照片等等操作来限制用户；可以事后惩戒，提供给客服或者业务部门疑似刷单的名单和证据，罚款或者封号。这几项到底做哪个？还是做其中哪几个？优劣在哪？需要好好讨论。
有时会有大概的方向，再去跟相关部门和需求相关的同事确认。这不在本文讨论范围内，暂且不提。
三，指定负责人
我之前经历过两种需求分配制度。一种是每个人负责的需求范围有清晰的边界，那需求对应哪个模块，就直接分配即可；另一种是团队作战，每次指定或者认领，谁都有可能接手任意需求。
前一种的好处在，模块清晰，负责人可以对自己负责的部分足够熟悉，但缺点是，工作量很可能不平衡，有的同事一直在忙，有的可能就比较闲，因为需求不是平均按模块分布的。
在我们需求分配时，大致还是按照模块分配，但在出现工作量不平衡的情况时，会酌情调整一下，让活少的同事予以配合。
不管怎么样，一定一定要指定负责人，他需要对需求负责，一直到产品上线后，出了的问题他也要承担责任。要保证运营良好的工作责任制。
四、划定时间节点
许多产品经理会疏漏这点，只是觉得尽快去做，但总是做不完。
时间节点至少也要包括方案完成的时间。就是这个需求，能够完好提交给开发的时间。如果没有这个时间，对需求的管理就没有一点意义了。
另外，如果是要跟相关部门再确认、或者要跟用户调研、或者要统计各种数据再作判断的需求，那还要有调研/讨论完成的时间。
这个时间节点的划定，主要是按照方案的复杂程度，用经验做个简单判断。最长的时间周期也不能超过一周，保证需求的推动进度，因为很难有复杂程度超过一周的产品需求。对于有严格上线时间的需求（经常会出现，比如很苛刻的老板需求、投资人需求、政府需求等），要倒推出最合理又富有余地的时间节点。
讨论完刚刚入池的一批需求，我们会再整理和讨论其它状态（有方案或者调研结论）的需求。这样会议结束，每条需求都会得到更新。
我们在这个时刻，一般会让负责的产品经理，及时更新需求状态给需求来源方。当然，来源方 95% 的情况下会对进度不满意，这很正常，但除非来源方有确凿的理由，我们不会轻易调整优先级和时间节点。
3. 待开发阶段
有了确切方案，我们会尽快跟研发的同事做可行性评审。这一步必不可少。我感觉题主出现的「落不了地」和「频繁更改」的问题，要着重在这个步骤里解决。
可行性评审上，完成的是对需求的大致评估，要做的有这么几件事：
第一，方案本身的可行性。
在技术方案上，是不是能够完成？就是让技术部门评估这个问题。
第二，有没有更好的方案？
一定要跟技术部门灌输清晰的需求背景，让他们也想一些可行的方案。方案未必是完整、准确的，但他们提供的思路，一般是可行性较高的。
第三，涉及的产品和技术环节有哪些？
这个需要相关的同事仔细讨论。尤其是很多公司产品线比较多，有可能存在牵一发动全身的情况，如果相关的产品同事和技术同事不知情，必然会延期，必然会扯皮，必然会造成麻烦，必然会有各种改动。即便是再小的产品，也要分前后端，让技术的同事来判断有哪些人需要知情和参与评估。
第四，方案的成本如何？
看方案需要多少人、多少资源、多少时间来完成，也要看方案在技术层面耗费的不太明显的成本，比如服务器成本、带宽成本，给用户造成的流量成本等。
有了这样的讨论，会议输出的，就是比较严谨的可执行方案（或草稿）了。
如果会上遇到各种问题，要确认解决问题的时间节点。

4. 开发阶段
开发需求的次序，我们不是完全按照需求池里的需求优先级来的。刚才说到，在可行性评估会上，我们会核算大致的需求成本，那成本结合需求的优先级，就可以得出需求的性价比了。
我在 创业公司产品经理怎么做？ 
当然啦，如果什么事情都是原则上那样...就不会出现这么多扯皮的情况了。
在开发中，扯皮的问题归纳起来就是三种：需求太多，没按时做完；需求有改动，导致了额外工作量以及开发的不满；有新的紧急需求，导致发布延期。
这三种问题，再抽象一下，导致的原因很多，大概有几类，分别是：
一，产品方案不完整
方案不完整往往是没有考虑全面。这个跟需求管理本身没关系，就是在出方案的途中，看能不能把事情想全。
之前我们经常出现，做的时候技术才发现卧槽这里有个逻辑没想通啊。然后喊产品来一起讨论的时候，大家发现需要加一些功能才能完善逻辑。最后结果就是周六加了个班，大家很不开心。
这种事情也不好追责，毕竟参与者很多，流程拖得很长。硬要说是负责需求的产品经理有问题倒也可以，但总是片面的：他也不一定知道技术上开发才发现的逻辑。
后来我们反思，各个流程中的环节都要做一些调整，才能确保最终产品方案的完整：
分析需求时，先梳理逻辑再出方案。能画流程图的画流程图，能画逻辑图的画逻辑图，能画脑图的画脑图，穷举整体的逻辑。
讨论方案时，所有产品经理参与小组讨论，一起提出疑惑，发现问题。
可行性评审时，技术从逻辑角度提出质疑，发现问题。
之后再出问题，会回溯原因。如果是前两个环节出的问题，那就是产品经理的责任；如果是产品经理未知的逻辑，那就是可行性评审中，技术的同事的责任。
二，需求方的主观改动
这种情况基本都是需求方或者产品经理的问题：他们在提交方案前没有完全想清楚。
有时候都开始开发了，业务部门来人说，哎我们发现这个问题好像不存在了，大家不要做了。他们觉得无所谓，还减轻了开发负担。但对技术部门的同事来说，就好像在说「你被耍了，哈哈哈」。造成的影响是恶劣的。
产品经理在对接他们的需求时要做判断，他们是不是完全想清楚了，是灵机一动的小点子，还是不得不解决的问题。
另外，还有一种情况，是需求方跟产品经理对接时出了问题。表述有误，并且方案没有跟他们核对清楚，结果产品功能上线，才发现并没有解决问题。
我们的做法刚才多少提到了一些：要在任何需求的属性（内容、时间点）发生变化时，跟需求方同步。让他们知道我们的情况，也获取他们的意见和建议。
比如这是我们的需求同步流程：

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三、无法预测的客观原因
这种是唯一一种能够接受的原因，不需要有谁承担责任。
比如，本来要做一个功能狙击对手，结果做了一半，竞争对手倒闭了，那这个功能就没有意义了，确实要废除。
还有一些业务上的确无法预测的各种原因，导致原本存在的问题不存在了，也无可厚非。
这种情况下，产品经理最重要的是安抚技术的同事，尤其是跟他们解释清楚背景和详细的原因，不要让他们误以为是刚才提到的前两种理由。
5. 复盘阶段
需求从获取到上线，走完生命周期之后，还要有一个很重要的复盘阶段，尤其是在需求管理出过故障和问题的时候。
略靠谱的团队，都会有复盘的机制，主要是防止问题再次发生。解决问题很简单，如何尽量规避下次再出问题很复杂。
大致就是，要搞清楚之前出现问题的所有逻辑和流程，再去看在哪些环节可以做点什么，去防止再次出现。这块的内容说得多了又得写一篇文，就不多讲了。

7. 产品经理是一个什么样的岗位？这种岗位有多重要？

要有清楚的精准定位，他人觉得你是做什么的而不是自身觉得你是做什么的。找出一个范畴，本人的范畴就在【逻辑思维】行业，自身对于此事有清楚的主线界定。有实际价值吗，你自己写出的物品有实际价值吗。有自主创新吗，你自己写出的事物能跟他人产生多元化吗你写出的物品，能达到人的追求吗，多方面要找出必须的欠缺。你能不断不停的导出原创设计专业知识，并且也要保证一定标准的品质吗

产品运营这一领域通过一段时间的积累和发展趋势，领域的发展已经显得较为清晰了。在前一两年，因为产品运营这一领域的需求非常大，再加之它的加入门坎非常低，它的工资待遇相对性非常高，因此许多外行都陆续改行开展了产品运营领域；此外，一些高校毕业生在大学毕业以后，也立即添加到产品运营的序列之中。因此产品运营的团队通过短短的一两年的发展趋势就已经变的非常巨大了。即使在今天，也有许多培训学校在源源不绝的向社会发展上导出产品运营，许多的商品新手通过学习3到6个月的时间段就可以新手入门产品运营这一领域了。

做为企业而言，企业想开发设计出一款很厉害的商品，她们就必须招到一个有工作能力，在产品运营这一领域有充足工作经验的人，尤其是一些有很大新项目实践经验的人。而被招骋过来的商品们在根据一两年的初入职场实践活动后，她们如今也已经可以在自身的工作岗位上搞好对应的运行了。产品运营本人觉得是一个极其主要的职位。务必是深层掌握该领域的工作人员才可以就职。上岗门坎高，没有在一个领域奋力拼搏小十年不太可能深层掌握。

对公司的进步起着极为重要的功效，商品的自主创新才算是加工制造业的竞争优势。在移动互联网的时期，商品更新迭代太快。假如无法跟上节奏感，会致使这一公司难以发展趋势。对公司的使用价值是珍贵的，一个好的产品运营会给企业产生珍贵的意义室内空间。一款好的商品可以让企业声名鹊起。此后一鸣惊人。因此，公账的品牌推广和危害也具有重要功效。促使企业库存量运行做到较大的标准值。有效并且最少风险性的，操纵库存量工作压力。

8. 什么是产品经理？主要对哪些事负责，做产品经理需要具备哪些素质

 什么是产品经理？主要对哪些事负责，做产品经理需要具备哪些素质  产品经理(Product Manager, 简称PM)，PM是什么? 传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软体、网站、网路应用、区域网或技术产品。  他的职责应该是：  基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的使用者需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。  PM还有如下一些较高层次的职责:  • 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。  • 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。  • 撰写支援商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。  • 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。  • 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人传送合适的讯息，并确认客户已了解到他们的产品。
  产品经理需要具备哪些技能？  A 设计  这里的设计不仅指 UI，还包括互动设计、资讯架构的设计，这些都是产品经理重要的工作内容。在 UI 方面，需要了解配色、字型、排版、栅格化等知识；做移动端 APP 要里了解移动端应用设计准则、APP 常见的互动方式等；资讯架构方面要知道现有系统各个模组的关系、资料流的走向。同时 PM 还要懂得用资料驱动设计，在合适的地方新增监测、使用 AB Test 方法来完善设计。  B 技术  产品经理是否要懂技术的争论由来已久，我的观点是必须要懂一些技术，一方面懂技术能让你更容易和工程师沟通，另一方面在设计功能和互动时，能结合专案时间、实现成本做一个更加平衡的决策。懂技术带来的缺点是不容易让自己快速进入目标使用者的 “小白模式”，这一点可以通过使用者调研来补充。  C 文案  文案，也就是写字的能力，产品经理在工作中要写很多文件，除了 PRD、MRD、还有会议记录、对外沟通邮件、产品宣传推广等地方要用到，它的重要性不言而喻，拿需求文件来说，需求文件是定义产品的文件，工程师要根据它来开发产品，测试要根据它写测试用例，没有写清楚，或者表达的有歧义，会导致工程师理解错误，甚至会导致专案延期。产品的推广文案的质量甚至直接影响推广活动的效果。提高文案能力的方法就是多读，多写、多练。开通个部落格，写总结、写自己的思考，写的多了自然就熟练了。  D 沟通  保证高效的沟通，有以下几点需注意：  1. 明确沟通的目的，工作上的沟通不是闲聊天，一定是为解决某些问题。  2. 要具备一定的专业知识，PM 和工程师、设计师沟通，他们免不了会提到很多专有词汇，如果你不懂，则需要更多时间去解释，降低沟通效率，对方也会觉得你不够专业。  所以，在就职产品经理之前，一定要做整体的产品经理培训，这样能在以后工作当中如鱼得水，很快的解决一些工作问题。当然在选择产品经理培训机构的时候，一定要慎重的多方面去考虑和选择，多了解机构的课程模式、师资力量和就业安排等等，就业前夕是否有专业的就业培训指导，这些在星河系教育你肯定都能得到很好的答案，去看培训机构的时候一定要实习考察，不可盲目的报名。  经过系统的培训后，走上岗位，才能做一名合格的产品经理。
  产品经理需要具备哪些知识  产品市场定位，以及产品定义。同时要具备营销知识
  一个产品经理需要具备哪些?  1.对你的产品要有热情 2.信任自己的团队 3.沟通能力 4 自我驱动能力 5 懂相关的技术 6学习能力。
  产品经理 需要具备哪些技能 知乎  你好，产品经理需要的综合能力比较强，简单有下面这些：  1、市场分析与调研  2、产品设计  3、产品管理
   
  好的产品经理需要哪些素质  带过一些产品专员和产品经理，其实真正在很多公司当中，各位口中所说的懂市场、懂设计、懂使用者、懂运营、懂专案、懂技术的，能有几个呢？  人的精力永远都是有限的，掌握其中一些领域，已经实属难得了，各位做产品多年，又自认为自己这些专业技能又能理解多深呢？  产品经理的基本功之一，就是学会用四两去拨千斤，用简单，再简单的方式去解决问题。对于自己的弱项，会巧妙地通过团队来补齐。  曾经我想，产品专员如何晋升为产品经理，又或者说产品经理是否称职，应该怎么判断？  直到多次想把产品交付出去让专员来担任经理的时候，我才发现问题所在。一个产品必定有一个产品经理，但是不是赋予一个人产品经理这个头衔，他就是产品经理。当带着头衔的产品经理无法对这个产品尽心尽力负责的时候，最终做了产品经理工作的，可能会是他的上级。  产品经理最需要的素质，就是能够真正担负起一个产品的责任。当客户反馈出BUG的时候，能够立即去跟进处理；当客户觉得体验差的时候，能够感到羞愧，并且深入了解，做到更好；能够不需要人在背后推动，自己也能够去寻找问题，寻找一切能够让产品变得更完美的改进方向；在产品需要你的时候，你能够第一时间跳出来。这就够了。  总结一句话，就是产品专员跟产品经理区别在于责任心，三流产品经理跟二流产品经理区别在于专业技能，二流产品经理跟一流产品经理区别在于思想。  产品经理的核心价值：  一、行业认知及分析  二、需求分析及系统化  三、使用者体验及产品设计  一、行业认知及分析  1、对行业的认知  a）、自己所处的行业的模式，是OTA、O2O、B2C。。。它的玩法是怎样的？  b）、该行业中有哪些“玩家”？每个玩家之间的关系是怎样的？上下游的流程是什么样的？利益是如何均衡分配的？（不是平均分配，而是一种达到平衡协调的分配）  2、在行业的关系链中，有哪些环节是网际网路可以替代的？  比如下图，这是我们团队正在做的事情：  以下是淘宝正在做的事情：  利益链条越长，那么中间环节就越多，网际网路可以改造的余地就越大，与之相应的利润也就会越高。这便是O2O为什么这么火爆的原因之一  3、根据产品的定位，也就是产品在行业中所处的位置进行设计  4、通过对市场走向的分析来决定产品的发展方向  5、明确产品的业务方向和价值点，在进行设计时，考虑设计目的与业务方向是否吻合  二、需求分析及系统化  1、根据产品的发展方向，来进行相应的功能设计  2、把需求转化为功能  a）、理解需求  b）、把收集到的需求转化为一系列可支撑、可满足这个需求的功能  c）、把需求转化为工程师可理解的语言  3、设计出一个业务架构，来进行你的产品设计  a）、对需求进行系统化的处理  b）、注意功能之间的依存关系  4、专案管理  三、使用者体验及产品设计  1、从根本上讲就是高效、快速、精确的传达解决使用者诉求的方法  2、具体来说，就是进行原型设计（互动稿、PRD）  3、注意功能、逻辑、规则、演算法  4、考虑使用者体验  5、考虑视觉呈现