产品经理都需要做哪些工作？

1. 产品经理都需要做哪些工作？

产品经理是个万能的存在：小到了解技术并能和技术，设计沟通，检查各环节是否完成，寻找bug并确认解决情况，推动产品前进。大到想一想产品发展方向，公司的愿景等
1 、作为一名产品经理，基本上需要做的就是一些高优先级的东西
2 、定义项目的目标（定性或者是定量）
3 、通过协调资源保证团队走向成功
4 、报告工作中成功/失败的事情
5 、对于团队和项目要有前瞻性，保证方向正确，实现更高的价值
6 、理解公司战略，并根据经营目标转化成可执行的市场营销和产品规划方案；
7、独立完成产品规划，撰写合乎产品需求、逻辑性缜密的产品需求文档；清晰、明确地说明此产品设计的目的、业务逻辑、使用流程及完成时间点；
8、设计产品原型，清晰表达策划意图，并具有独立设计的能力；建设并维护关键用户关系，形成高度活跃的核心用户群体；
9、负责对用户需求、市场需求和业务需求进行调研分析，不断优化产品，提高用户活跃度和黏性。随时关注竞争对手和用户的产品反馈，分析并提供应对方案改进 相关产品；
10、有独特的产品、用户体验分析能力与看法，具有良好的逻辑分析能力、优秀的创新意识和变革意识。
11、负责相关产品开发项目周期和进度把控及跨部门协调和沟通，并确保对产品开发至最终上线运营，对完成进度和质量负全责。
12、协助总经理负责协调相关部门完成公司经营目标
在打算就职产品之前，一定要系统的培训，这样才能在岗位刚统筹规划全局，让项目顺利地进行，星河系教育不仅在课程模式上实行全程实战项目课程，而且在就业时有系统地就业指导，让产品经理在自身岗位上有全面的了解和工作方向。

2. 产品经理需要做哪些工作

主要有以下六个方面的工作内容：
1.1市场调研市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
1)        与用户和潜在用户交流
2)        与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流
3)        研究市场分析报告及文章
4)        试用竞争产品
5)        仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》
1.2产品定义及设计1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
1) 产品的愿景
2)  目标市场
3)竞争分析
4)产品功能的详细描述
5) 产品功能的优先级
6) 产品用例（Use Case）
7) 系统需求
8) 性能需求
9) 销售及支持需求等
2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。
出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》
1.3项目管理项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
1) 确保资源投入
2) 制定项目计划
3) 根据计划跟踪项目进展
4) 辨别关键路径
5) 必要时争取追加投入
6)向主管领导报告项目进展状况等
在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
1.4产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
1.5产品市场主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
1.6产品生命周期管理指那些随着产品经历概念化à发布à成熟à退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1)产品定位
2)产品定价及促销
3)产品线管理
4)竞争策略
5)建立或收购合作伙伴
6) 识别并建立合作关系等
产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
产品周期一般分为五个阶段：
1.6.1概念化阶段
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。
出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
1.6.2产品化阶段
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。
出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
1.6.3技术化阶段
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收
出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
1.6.4商品化阶段
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；
外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布
出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
1.6.5市场化阶段
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结
出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

3. 产品经理需要做哪些基本工作？

 在我们刚拿到一份产品策划时，千万别急着开始动手，第一步先从策划书或项目对接人身上确定 三点一目标 。
                                           那么确定三点一目标有什么重要性呢？总结过来有以下两点：
   1）确认项目方给到我们的需求是否靠谱？   有些时候真的不能保证项目方给到我们的是不是真需求，至少我 时常会遇到伪需求 ，某些伪需求的危害是巨大的，犹如连锁效应，头招错，无论后面做的多么好，都没有任何意义的，这就要求产品经理必须具备辨别需求真伪的能力，当然培养这种能力这需要一定经验的积累，但是如果你能明确产品的三点一目标，基本上可以辨别出大部分伪需求。
   2）保证你的团队走在正确的开发道路上   产品经理不仅需要了解三点一目标，并且还需要通过各种方式将三点一目标明确地转达给团队的各位成员，让大家对要做的产品有一个清晰的认识。
   
                                           
   我们都知道竞品分析是需求挖掘的重要手段，竞品分析的方式多种多样，我比较常用的方法是用户体验5要素分析法，从战略层、范围层、结构层、框架层、表现层5个层面对产品进行分析。   在产品发起阶段，一份好而全面的竞品分析报告，确实是很有必要的，然而在产品迭代阶段，迭代周期是很短的，在限时间内做一份全面的分析报告是不太符合实际的，最终导致的结果是，大而粗，我们需要做的是，产品在迭代过程中，有针对性的去做，抓取迭代过程中几个关键点，做深做透，才是最科学有效的手段。
   需求分析要解决两个点，首先是需求从哪里来？然后是如何加工需求？
   1）如何获取需求？   不同产品，需求来源不同，部分需求可能是需求方直接给到我们的，但是很多情况之下，需求是需要产品经理自己去挖掘的，通常的挖掘渠道包括 用户调研、数据的分析、竞品分析 。这3块如果摊开了讲都是很大的模块，产品经理需要通过不断学习和实践，掌握一套熟练的方法。
   2）需求评审大会   确定需求以后，还需要对需求进行一个精加工，通常最常用的的方式是邀请各部门负责产品的同事，召开需求评审大会，需求评审大会需要明确以下几个点：
   （1）根据需求的紧急性、重要性排列优先级。根据需要，甚至可以砍掉部分需求。
   （2）是否需要其他部门进行配合，如果需要的话，评审大会召开以后还需要与合作部门进行会议。
   （3）技术方面存在哪些风险和难点，预防措施是什么；是否可以复用已有功能，避免重复造轮子。
   （4）确定产品的周期，制作一份产品周期表。
   （5）会后将确定内容通过邮件的方式发送给上司以及与该涉及产品的所有同事。
   需求确认以后，离它成为原型之间还有重要的一步，就是梳理功能模块与功能流程，这一步常常被很多产品经理所忽略，原型图往往接近用户所看到的成品，很多更加深层次的细节是表现不出来的，最容易造成的问题是功能的缺失和流程的不完善，为了避免这些问题， 在画原型图之前需要清楚的梳理出你的功能模块和功能流程 ，通过将你的功能模块与流程画出来就是一种比较行之有效的手段。
   通过画图，需要梳理清楚两个东西， 第一是产品有哪些功能模块，功能模块之间关系如何；第二点是每个功能模块中的流程是否能跑通，有哪些分支流程和异常流程。 你会通过画图发现很多之前没有考虑到的问题，由此保证你产品的严谨性。
   我们不要过分追求原型如何的高大上，原型如果能表达一个产品的各个模块和每个模块的关系、以及每个模块中主要功能的交互方式，就是一个很好的原型了，如果是比较简单的产品迭代，直接一张静态原型加上文字说明也足够了，产品经理需要做的事情很多，一个人的精力是有限，请不要过分的追求“完美”。
   身为产品经理必须时刻的提醒自己，一切都要以数据说话，数据决定了你的产品是否成功，所以数据分析技能是产品不可缺少的一项技能，我将数据分析分为两个部分，数据指标制定、数据监测，每个部分需要如何做，请听我一一道来：   1）数据指标的制定   产品上线前，产品经理需要与数据分析师一起讨论，确定产品制定哪些数据指标，那如何制定一份优秀的数据指标呢？可以参考一下几个标准：
   （1）简单：确保所选指标能让参与该项目的人很快的理解其含义。   （2）相关：所选指标一点要符合业务目标（公司产出）。   （3）及时：指标必须是及时的，为了及时质，甚至可以牺牲指标的复杂的和完美程度。   （4）即时有用性：指的是当你很快理解这个指标后，马上就能发现指标后面反映问题。
   这里我再补充一下， 一个产品的关键指标不要过多，一般3个指标就足够能反应产品的好坏。 
   2）数据监测   产品上线后，产品经理需要关注所定指标的数据走向，根据数据的反馈，调整产品，做好迭代准备。产品经理需要注意一点，没有必要过分追求数据的精准性。对数据拥有90%的信心时，就可以做决定了。

4. 产品经理主要做些什么工作？

目标用户群是谁？用户有没有需求？用户有哪些需求痛点还没有被很好地满足？有着相同或相似需求的用户的数量规模是大还是小？这些是产品经理工作的第一步。
                                          
 通常用户所提出的需求都是从他们自身的角度出发，但这些需求不一定符合产品的定位和设计的依据，无法直接作为产品规划的依据。因此，我们需要对纷繁复杂的用户需求进行深入分析，筛选出其中的真实需求。
  
 进行用户需求分析的第一步一定是收集需求，可以通过以下几种途径：
  
 收集到的数据并不一定都是具有价值的，这需要产品进行分析过滤。
  
 在分析需求价值时，需要注意以下几个问题：
  
 搞明白以上问题后，就需要对需求进行优先级排序。
                                          
 基于用户需求提出差异化解决方案以及提炼出带给用户的价值，这是产品经理工作的第二步。
  
 这一步可以分为特定用户和普遍用户，根据自己产品的定位可以打造与竞品差异化的解决方案。
  
 产品的价值如何传递给用户？用户在哪些地方可以用到这种产品？用户在哪里？是怎么来使用产品的？这就是市场渠道分析，这是产品经理工作的第三步。
  
 App 渠道数据分析两大思路：
  
 根据业务需要，我们选取广告来源和广告关键词两个维度，计算出不同渠道的获客数量并评估获客成本。
  
 从客单价的角度出发，接下来可以针对性优化投放渠道和投放内容，大幅度降低投放成本、提高拉新效率。
  
 用户行为数据分析，在这个过程中，我们重点参考用户留存指标，包括次日留存率、三日留存率、七日留存率、三十日留存率等等。
  
 除了用户行为指标，财务指标也非常具有参考性。
  
 搭建一个完整的 App 渠道追踪体系，对每个渠道、每次投放的数量和质量进行精益化的分析。
  
 成本和收入以及盈亏平衡点分析，这是产品经理工作的第四步。
  
 这里可以通过一些财务分析工具来进行分析，或是通过每个渠道的统计数据进行分析。
  
 需求分析与管理及产品交互设计的过程，这是产品经理工作的第五步。
  
 在需求分析环节定论需求重要度之后，直接就按优先级进入设计阶段，除开重要度还有一个需求层次的维度需要分析，只有当这两个维度中，才能将需求定位，定位后可以让明确的了解哪些需求属于基础必备的，哪些是可以为产品加分，哪些是可以可有可无的。
  
 在这里主要介绍马斯洛需求层次模型和KANO模型两种应用。
                                          
 由此演变出了五个需求等级：
                                          
 以下是KANO模型：
                                          
 KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。将影响满意度的因素划分为五个类型，包括：
                                          
 产品经理应该不应该懂交互设计，答案是必须要懂的。
  
 产品经理对待交互稿，应该是快，草；快速模糊的把信息传递给交设计师，交互设计师根据模糊的概念形成细化的方案。
  
 根据用户的反馈和数据分析，不断迭代调优产品，这是产品经理工作的第六步。
  
 这里介绍数据分析的9种方法：
  
 竞争壁垒分析，这是产品经理工作的第七步。
  
 可以从以下几个方向去做一些思考：
  
 团队管理，产品经理是一个需要别人协助完成自己想法的职位，所以需要强有力的制度和文化的支撑，这是产品经理工作的第八步。

5. 产品经理需要做什么工作呢？

产品经理的工作到底有什么价值？产品经理有门槛吗？产品经理是干啥的？今天吖少跟大家揭秘一下产品经理的真实工作内容#产品经理 #月入过万 #产品经理入门 #学习产品经理 #转行产品经理 #产品经理求职 #产品经理面试

6. 产品经理工作内容？

前段时间试图给公司HR做培训，试图将产品经理这个岗位的工作内容，水平档次和招聘的评判标准做个详细的分析说明。正好在这里整理成文章，给专栏不知什么原因还有持续新增关注的用户们一个交代:)
最近有考虑为3年工作经验以上的产品经理的职业辅导做些新业务，也欢迎各位产品经理们，看完文章后，关于产品岗位人才的技能成长，职业发展来和我探讨。
（不过老实讲，写完之后觉得文章讲道理做分析比较多，例子举得不太够，也许不太方便理解。各位先凑着看，也欢迎多提提意见，也许有空了我会再多修改，在陈述中多添加一些小例子）
基础概念——产品经理到底干嘛？
求职新人，又或者是招聘产品经理的HR／猎头，最早想弄清楚的就是，产品经理这个岗位的人到底是要干嘛。
在产品经理的诞生地——快消行业，产品经理是协调资源设定产品生产、供应计划，制定品牌定位，协调与之相符的营销、渠道、销售工作，好像和研发关系都不大（可以参见“产品经理的第一本书”）。
当年我只说说互联网公司的产品经理干啥。在互联网公司，产品经理，可以基本理解为，搞清楚到底要做什么产品，并且协调公司同事把它做出来的人。
只是这个定位，似乎很像创业公司CEO，或者公司新业务老大（至少是个产品总监）的定位。实际上的确如此。如果能清楚到底要做什么产品，基本上确定了公司很大程度上的商业定位、市场定位，这多半是老板要定的事情——也无怪乎当年红衣教主，力捧产品经理为准CEO式的人。
所以回归到现实，大部分产品经理头衔的人，他们的具体工作内容，就是辅助老大们搞定清楚到底要做什么产品（产品给谁用，解决什么问题，产品里要做什么功能来实现），作出完整的产品设计方案（可能还要弄清楚对应的线下服务怎么配合），协调技术研发，把产品做出来（然后可能还要对接运营提供对应的服务）。
非要把工作内容做个归类，可以这么看：
需求分析
产品设计
研发辅助
运营配合
然而，不同层次的产品人员，在这些工作内容上的分工侧重，又很不一样。在互联网公司里，可以基本分为这么几个层次：
初级－产品专员／助理
中级－产品经理／高级经理
高级－产品总监／副总裁／CEO
在初中级产品岗位，算是我们常说的产品经理，但其工作大部分还在产品设计、产品研发的执行阶段。虽然有需求分析的工作，但大部分只是在功能需求分析这个范畴内。对于高级产品岗位人员来说，或许才是真正的“产品经理”。因为到了这个层次，以及所在的公司地位，才有了能够参与产品决策，真正来决定要做什么的权力。
我画了一个图，细致切分了一下产品岗位工作，对照在不同层次产品人员的工作内容差异。同时也便于分析，为什么会对产品经理的能力，提出这样或那样的要求。对于招聘的HR／猎头来说，或许你今后能更清晰的理解产品岗位的JD要求。
（数字标号1、2、3，对应代表了初中高阶产品经理工作中主要承担的任务）
请点击输入图片描述
接下来，我们就着这个图，来介绍一下，产品经理的工作内容和层次差异。
不过限于篇幅，第一篇文章我可能只讲需求分析和产品定义这一部分。

产品经理的初始工作——产品定义，定义做什么产品
在我做这个产品经理岗位分析培训的时候，
@刘飞
寄来了他新出版的产品经理入门的新书“从点子到产品”。书名其实也很好预示了产品工作的起始——“点子”。
需求分析，其实就是“点子”的来源过程。从需求分析道产品构思，这是决定产品做什么以及怎么做最早、甚至是最重要的决策过程。
对于大部分产品，我们都要回答这么些问题：
仅仅凭借直观感受的用户和所谓的市场机会，就想象出产品去做是远远不够的。对于绝对部分新产品而言，弄清楚这么几个问题是至关重要的：
我瞄准的用户是谁？解决他们的什么需要？——分析需求信息，找到痛点
我的产品解决方案能够真的解决用户问题——解决方案的验证
市面上是否已经有类似的产品了——产品独特的价值定位
我的产品有哪些特点，能更好解决用户问题，在用户面前更有吸引力——产品的竞争力
我们能不能把这个产品做出来？要花多大的代价——实现能力评估
做好这个产品后，能带来多大的商业价值，怎么赚钱——商业价值分析
相对而言，你可以把解答以上的问题的工作，当成需求分析最重要爹部分。接下来，我们可以大致分为这四项工作内容：
搜集信息和需求分析
构思解决方案－可行性分析
产品定位分析
商业价值分析
这些工作完成之后，也就几本完成了产品定义，要做事情的范围和边界，直至执行阶段。接下来我来挨个说明。

一. 搜集信息和需求分析
需求分析，其实就是将各类点子，分析判断，筛选打磨为成型“产品概念／想法”，或者说“靠谱点子”的过程。
然而，点子从来不会凭空而来，所以产品经理，需要有良好的素质能力，从外部获取信息，获得充分的点子来源。
从产品的角度，是要确认，有哪些来自用户的问题或者行业当中的问题需要我们去解决，或者针对我们已有的产品或者服务，还存在哪些问题需要我们去改进。
对于从事产品研发执行层面的产品来说，需求分析，更多的是将抽象的业务需要，转化成技术人员可以切实理解的非常具体的功能需求点，乃至程序逻辑。
初阶产品岗位：多半是在已有的产品的基础上，进行改进。这个时候，产品经理最基础的工作，就是从找产品用户聊天，或者等公司的运营人员吐槽，从用户那里取得反馈，将他们的期望和要求，搜集整理成可以改进产品或研发新功能的“点子”，就是最基本的需求分析。把自己当初一个普通用户，从使用者的角度反复试用，像“红衣教主”说的一秒钟变小白，也是一个发现问题，发现需求的方法。有些简单的问题，可以将功能需求直接添加到技术工程师的任务队列。同时，尽可能的搜集发现其他同行的竞品，或者其他近似的产品，也能够启发产品人员获得“灵感”，找到可以添加的新功能和改进的设计方案。所以很多同行吐槽，（拙劣的）产品经理的工作就是盯着同行抄。
中阶产品岗位：更进一步的话，产品经理要能够将用户提出的期望，快速的对应到基本的功能研发需求——如果是跟进竞品的新功能，也得搞明白别人的新功能是为了解决什么问题。如果用户提出的需求和反馈，以及想要解决的问题相对比较复杂，则需要做更多的分析和验证。产品经理要通过合适的调研手段和信息渠道，确认少数人所反馈的需求信息的真实性，以及可以拆分成更多明确的、具体的问题和用户期望，再去逐步寻找解决办法。当然在大部分情况下，产品经理并没有时间去做仔细的调研和验证，只能凭借自己对于用户的理解或者类似产品的运营经验做判断。除此之外，对于搜集到的反馈信息，整理的研发需求，也要能够分析判断出对于用户、对于业务流程的重要程度，以此确定解决需求任务的优先级。相对初阶产品经理，大部分的工作还是依赖于已上线的产品进行改进改良，对于需求的分析，基于某些产品功能也有一个明确的研究方向，属于命题作文。中高阶的产品经理们通常会有更大的自由，去寻找相关业务的从业人员交流，挖掘需求明确业务发展方向。
高阶产品岗位：需求信息，除了简单的直接或间接的来自用户或者从业者，会有更多的机会去洞察宏观的行业机会、市场变化，发现其中也许不是用户身上那么显而易见的需求或者商业机会。这阶段的产品经理，应该有更敏锐的商业嗅觉，以及人脉资源来获取有价值的商业信息。
在大公司体系下，其实最常见的业务或需求，或者就是从老板层面，一层又一层将公司业务的需求，或者上级已经明确的需求，从上到底下传递执行。这个时候产品经理，学会理清楚老板的期望，安排好优先级就行了。如果觉得老板提的要求不合理，进行合理的说服抗争，则是产品经理们另一个方面的特殊能力了。。。
工作内容常见的误解——用户研究
用户研究，这个曾被广泛提及的概念，其实就是在搜集需求信息这个阶段的工作。然而这个词被强调的过多，在实际工作中，产品经理们实际上很少有机会去系统性，或者难有完整时间、单独的去做这项工作。绝大部分时间，用户研究，被零散的安排在了和用户交流、和运营的同事沟通，阅读他们提供的用户反馈信息，从同行交换情报信息，阅读行业里的用户统计报告等各种信息搜集的活动过程中。
只有在极少数的大互联网，才会有专门做这项工作的时间阶段、甚至是岗位，和在极少数的时间里，产品经理才会有时间精力去做专门针对用户研究的用户访谈、问卷调查等。
很多时候，对于需求的研究，可能不会真对单个的用户或群体。从宏观的市场统计数据、行业统计报告当中，也能够有不少发现。正如前百度的产品大牛俞军所说，“用户不是人，是需求的集合”。因此很多时候的用户研究，并不是在研究用户、研究人，而是在研究业务、研究市场。
不少其他行业的，如消费品、汽车制造，也都会有专门做用户市场研究的部门和岗位，来做市场调研和数据分析的人。从职业发展和招聘的角度来看，这些岗位和初级产品岗位，存在一定的人员适配性。

二. 构思解决方案－可行性评估
和其他行业的用户研究、市场研究工作相比，产品经理在这项工作内容上开始体现出差异。其他行业的市场研究，通常在搜集完信息，统计分析，整理出新的见解，或者总结细分人群的独特诉求之后，工作便交给研发部门，广告营销部门或者其他执行部门去讨论了。
而在互联网公司，产品经理岗位的人，则要将自己获取的信息需求，进一步消化酝酿，构思成新的解决方案，考量用户能不能接受，或者产品研发、对接线下业务环节能不能支持好。
一个方案是否可行，通常包含：
产品技术的可行性
运营或者服务的可行性
商业的可行性。
产品技术的可行性，主要是指期望的技术研发，能不能实现期望功能。
现在人工智能很火，深度学习的基础工具完善，似乎变得无所能，那么开发出一个能教人说英语的随身人工智能老师，肯定很不错。可这样看似简单的想法，能否真的达成？这样的产品研发究竟几个月或者几年才能完成？还需要哪些数据资料或者资源？是不是现在的技术水平，几年内依然无法实现理想的效果——这些都是产品经理在立项之初，需要考虑清楚的。
当然，这个主要是相对功能实现的预期来说的。比如，搜索引擎非常复杂，现在要重新做个类似百度的全网搜索，而且搜索结果能符合大部分人，很难。但如果只是做个小电商网站内的几万个产品的分类查找，就容易很多。
要讨论运营或者服务的可行性，是因为现在很多产品，不只是技术功能，需要业务需求下，对接合适的服务。靠谱的解决方案，需要从用户需求的完整应用场景，或者放在与之相关的业务流程当中，找到能够解决用户问题，能被用户所接受，符合他们行为习惯的解决办法，同时确保，公司线上产品以及对应的线下服务，能做得到——即所谓的，“业务逻辑能不能跑的通”。
像现在类似火热的二手车交易平台，产品人员必须要对用户买卖二手车的业务流程有仔细的研究分析，才能构思出与之匹配网络交易平台，其中还少不了要接入和传统线下业务相关的汽车检验评估等环节。如果不对业务进行深入的分析研究，是很难想清楚具体的产品解决方案。
所以解决方案是否靠谱，自然需要更多的业务经验的产品经理来判断。
商业的可行性，我们更多会放到商业定位当中去讨论。
初阶产品经理，需要评估可行的工作相对比较简单，就是用户反馈，或者是内部运营抱怨的问题，产品上所需要做的改动，技术是否可行性，又或者有多复杂。这些多半是对业务流程／导航结构／排序策略／页面的信息展示重点在产品设计上的调整，成本消耗不高也不必花太多时间去评估，在需求分析时评判好优先级就好了（有问题也可以交给上级顶多）。有些的新的产品功能设计，能够在已有解决方案／竞品的设计方案上进行优化改良也就差不多了。如果要解决的问题牵扯更大范围的，或者更加负责，要构思一个完整的功能体系或者全新的产品设计／解决方案，则要到下一个进阶的工作阶段了。
中阶产品经理，需要能够构思产品中的完整功能体系，或者全新的产品解决方案。从经验的角度，他们应该已经掌握了解竞品或者是传统方式的解决方案，能够快速的结合业务需要，构思出新的能被用户接受的解决方案，来进行讨论分析。他们也必须能够判断产品业务实现逻辑上可能存在的重点、难点，并从功能技术的角度，评估可能性，以及对于预期效果作出判断。有些产品的解决方案，并非单纯取决于技术研发，更需要公司运营资源的配合。那么对于产品解决方案的可行性评估，则要求产品经理对产品运营的可行性也要有经验来做判断，甚至涉及到更高层次，商业可行性的地步。
高阶产品经理，则需要更丰富的业务经验、市场知识，乃至商业逻辑，来评估整套产品方案的可行性。或者对于一个复杂解决方案，能找到不确定因素或者关键障碍，进行深入的调查研究，来确认或者解决。高级层次的产品经理，会对实际的服务对接、产品运营的可能性有更全面的了解，而不仅局限于功能研发的角度，能够实际评估出解决方案从线上到线下实现完整产品服务流程的可行性。
所以能够快速构思方案，并评估可行性的可能，是作为创业型产品经理，或者说能够参与公司业务决策，最重要的能力差异。
在发展速度如此之快的互联网行业，产品人员远远没有充分的时间进行用户市场的研究，或者慢慢研究论证业务方案的可行性。是否拥有足够多的产品经验去推导业务的可行性，是否有足够多的业务经验作为依据，则是在产品决策中“拍脑袋”的时候，能否拍出正确决策概率问题。
在这项工作业务的能力要求上，除了产品经理的逻辑推导能力之外，大概就是在相关业务领域的经验积累了。

三. 市场定位分析
如果只是因为有了用户需求，能想出个产品点子，产品研发上大致可行，就兴冲冲去做，也只能是年轻的创业者－初级产品经理最容易犯的错误。事实上，我进入互联网行业这么多年来，也见到过太多类似的项目前仆后继的掉到同一个坑里，有太多的“创业者”在重复造轮子，大概访谈了几个用户，连市场调研都没做就去兴冲冲开干了。
所以在自己有了点子之后，应当看看市场上是否存在类似的产品存在，是否还值得自己／公司去做，即产品经理应该具备常识要做的竞品分析。
不管产品经理们或者创业者觉得自己的点子如何独一无二，但现实世界是，市场肯定以某些方式存在过，服务与类似用户需求和市场需求的业务。哪怕不是互联网产品，也有以很传统的形式提供的服务。相亲网站、招聘网站出现前，真实世界早就有婚姻中介所和职业介绍所了。
做竞品研究和分析，一方面是为了确立产品的市场定位，找到有力的产品价值和差异化的竞争力，另一方面，也是为了进一步分析业务的可行性。因为市场曾经存在过的类似产品和服务，因为某些环节的因素而未能持续经营下去出现的障碍，也是你所构思的新产品／服务，在可行性分析中可能忽略的问题。
在成熟的商业公司，市场定位分析的工作，是在产品立项之前就应该做好的。所以往往也不是初阶的产品岗位的人员，能够参与的决策工作。
产品的市场定位分析。可以分为：
核心价值定位
市场定位规划
一般而言，产品的核心价值定位，常常对应一开始我们在搜集到的需求信息，或者构思产品解决方案当中，所针对的用户群体要解决的“痛点”。所有的功能改进和产品设计，都要围绕这个点来确立。
产品的市场定位分析，是确保产品与类似的产品竞争比较之后，具备足够强的功能特色或者高人一等的性能，在市场上推出后，能够有效赢得用户。反过来说，为了打动某一类确定的用户群体，必须先明确他们在意产品的哪些功能特色，才能进行产品的有效规划，利用有限的资源更早的将符合条件的产品做出来。
对于初中阶的产品经理们，哪怕并没有机会参与到产品的定位决策中，但也要理解决策者对产品所做的定位分析，才能做好符合产品定位的设计。
而所有产品的定位选择，能够实现期望的差异化功能特色，也不得不依赖于公司所有的资源，产品经理们并没有天马行空任意发挥的机会。
这里所描述的“定位”，和营销方法论当中，利用用户心智进行差异化的宣传推广，有着相当的一致性。只有产品／服务的设计规划初期，设定了有目标性的用户人群，赋予它能打动这些人，有别于其它产品的特色产品属性，才能应用到广告营销宣传当中，具备争夺用户的市场竞争力。
基于商业市场的选择——产品的“定位”，才是营销“定位”的根基。
然而确立核心价值是根本，为了市场定位寻找的差异化，是营销手段。见过很多产品为了寻求所谓的差异化，而背离所要解决问题的核心，这得要求产品经理们，有很强的逻辑性和价值判断能力。
不得不说，产品的价值定位和市场定位，是一项不太容易完成的复杂工作。只有那些对市场业务有非常丰富经验，或者已经有很强知识方法和实践经验的产品经理，才能够做好。甚至说，这项任务在创业公司，就应当是CEO的重要责任，小公司里，核心产品就决定了公司战略定位。
产品的定位规划，大多在进行新产品规划的阶段，才会有这么系统性的分析工作。然而对于在公司打工的初级产品经理来说，大部分情况下难有机会去参与产品的定位分析工作。公司里能够参与决策的，多数是具备丰富经验的中高级产品经理们。多数情况下，初级产品经理只是在已经成型的产品定位和功能范围里，去解决那些相对明确的研发需求。
这项工作内容当中，在营销广告行业，从事策略工作，或者咨询公司、战略部门做过战略咨询、市场分析的人，或者会有匹配的能力经验。

四. 商业分析
能够确定产品的定位和价值，便可以开始认真计算产品的那本商业帐。
产品价值有大多，需要花多大的代价，能够产生多大的收益？
要让用户选择一款新的产品／服务，一定是 使用新产品的价值－新产品的使用成本－切换到新产品所要付出的代价（学习成本，更新的物质成本）>老产品的价值－老产品的使用成本。
对于公司和团队，一定也要试 产品的商业价值收益>产品的研发＋运营成本。
对大部分产品经理而言，最开始或许不必考虑产品赚钱的问题。而到了产品成熟期，也会有专门的商业产品经理，专门负责公司产品当中赚钱的那部分工作——广告平台，又或是收入运营部分。
那么当公司需要考虑赚钱的时候，计算分析清楚产品的运营成本，怎么产生收入，收入的规模和预期（甚至要拆分成很多具体的运营数据预估、商业数据分析），以及在优化运营成本，以及努力提高收入之间，怎么优化产品结构或者运营模式，也是可以有产品经理来参与的工作。
对于大部分初级产品而言，除非是专门负责商业变现的，否则很难参与到这一类的工作。在大的互联网公司，或者传统公司，这一类工作都是由公司的战略部门来做的工作。如果换做小公司，那么在创业之初，这部分工作则是创始人、合伙人们在做商业计划时，就要完成的工作——哪怕是在商业模式中做最粗略的预估。
通常，有较好的商科背景，或者财务背景的人，能够更好懂得商业分析该怎么做。否则，对于习惯了研究用户，研究需求，如何将微观、具象的产品服务，估算出宏观的用户规模、付费市场预期，需要更多来自已有产品运营数据的经验对比。所以，拥有较成熟产品运营经验的从业者／高管，反而可能会在商业分析这项技能上更具优势。

产品定义大部分都是老板做的事
理论上，对产品经理所要承担的需求分析和产品定义分析解释了这么多，可是大部分产品经理可能却会觉得，自己很少做这部分的工作，因为在一个产品立项之前，许多公司里的产品岗位的同事开始工作的时候，产品定义所包含的需求分析、市场定位、商业分析工作，应该是老板们已经拍脑袋做完了（在我画的产品经理工作分阶图当中，这一块内容，大部分也标记为中高阶产品经理所能承担的工作）。
产品经理开始进入到研发的时候，多数是按照老板们脑子里已经定义好的产品，研究用户的使用场景、行为习惯，再拿来反映到具体的产品设计方案上；又或者是产品上线后，再根据用户的反馈，对产品进行调整。所以这个时候，产品能否取得大的成功，很大部分取决于老板们的产品定义和市场定位，是否做对了。很多互联网公司投入了大量的研发资源乃至运营资金，产品最终还是流产或者被关停，导致产品经理和技术研发人员的心血白流，多数就是如此。产品经理们的诸多努力，也就成为了老板们失败决策的牺牲，不得不诸多哀怨。
不过，如果能够在每一个产品项目中，锻炼出扎实的产品设计、研发管理能力，再慢慢锻炼积累这篇文章中所提到的关于产品定义的需求分析、市场定位、商业分析能力，争取更多机会参与到和老板的决策讨论之中，也是个人成长中必要经历和经验财富。
到下一篇文章中（虽然不知道什么时候能写出来），再讨论大部分产品经理们，实实在在肩负的产品设计、项目管理的工作内容。

7. 产品经理主要工作内容？

每个公司对产品经理的定位和职责都有所不同，但一般都会涉及到的工作就是需求调研、挖掘需求、画原型写各种文档（MRD、PRD、产品说明文档、产品使用文档等）、跟进项目进度、协调各部门人员。（你说的注行业动态、关注产品数据都只是对帮忙你更好的需求调研、学习的一部分，你提高你自己能力的一部分，并不是产品责任本来，只是它的延展罢了）
大公司里的产品经理，负责产品的需求收集、整理、归纳、深入挖掘，组织人员讨论需求，然后写MRD，进行产品规划，然后画原型，写PRD，与UI设计师、交互设计师、开发人员、运营人员沟通，并推进、跟踪产品开发到上线，上线后再根据运营人员收集的用户反馈、需求，进行一下版本开发、迭代。

小公司里的产品经理，根据老板提的产品方向，然后开始研究竞品、收集整理用户需求，进行产品规划，画原型、写PRD，与UI设计师、开发人员沟通，并推进、跟踪产品开发。开发完之后再去各大第三方应用市场上架，推广、维护，自己收集用户反馈意见，需求，进行下一版本的开发、迭代。

产品经理收集分析用户需求，写MRD，然后根据需求来策划产品功能，画产品原型、编写PRD等文档，同时也要负责产品的项目进度，与产品设计师、交互设计师、技术开发人员做沟通；
产品设计师：通俗点说法就是美工，用PS等工具设计出产品效果图；
交互设计师：就是根据用户习惯，调整原型、效果图里的布局，文字、按钮摆放位置、形式等等，完善下交互细节，提长用户体验，将产品更加易用、好用（产品经理是设计出产品功能，让这东西能用）；

大公司里产品经理和交互设计师是两个岗位，小公司则都是产品经理一人负责，有些各小的公司连UI设计师、产品经理、交互设计师都是一个人搞定。

简单点说的话就是
理清业务逻辑
划分功能需求
设计产品原型
输出需求文档
项目跟进协调
产品版本管理

8. 产品经理应该做些什么？

　　电子设备公司工作职责
　　-根据公司和产品发展策略，负责产品策划管理工作，提升用户体验；
　　-负责编写产品需求书产品原型，协助开发团队理解和掌握需求，对产品需求方向和易用性负责；
　　-负责相关产品开发项目周期和进度把控，确保对产品开发至最终上线运营，对进度质量负责；
　　-负责跨部门协调和沟通，推动UI、开发、测试、运营等人员紧密合作达成产品目标；
　　-协调产品上线前的产品文档整理，商务推广，市场宣传等配合工作；
　　-对用户需求、市场需求和业务需求进行调研分析，不断优化产品，提升产品质量，提高用户活跃度。

　　任职资格
　　-本科及以上学历，3年以上互联网产品经理经验；
　　-具备独立撰写产品文档的能力，熟练掌握产品需求分析、设计技巧，有成功的产品策划案例；
　　-熟悉互联网或软件产品整体实现过程，包括从需求分析到产品发布；
　　-具备较强的逻辑思维能力、学习创新能力、数据分析能力和语言表达能力；
　　-良好的沟通协调技巧和团队合作意识。


　　医药公司岗位职责：
　　负责组织各级学术会议、公司相关产品培训；
　　负责制定各区域内年度学术支持计划和学术活动；
　　任职条件：
　　1、临床医学本科以上学历，2年以上医院临床工作经验；
　　2、熟悉医药市场，有外资和合资企业两年以上药品销售和产品管理经验；
　　3、熟悉市场营销、策划和推广工作
　　4、具有良好的专业性，具有收集、整理及分析信息的能力及出色的组织策划能力；
　　5、自觉主动的工作态度并能承受工作压力 岗位职责： 组织各级学术会议 ，专注于公司产品的学术推广 ，讲解目标产品良好的表达沟通能力 ，建制定区域内年度学术支持计划和学术活动；


　　某保健产品岗位职责:
　　1. 参与制定产品战略规划，明确产品定位、品牌表现策略；
　　2. 协调公司产品相关的设计、宣传、推广等工作的有序开展；
　　3. 拟订和执行不同阶段的产品发展策略、产品推广计划、品牌传播策略以及创意实现等；
　　4. 负责广告创意及制作，保持与外部资源的良好沟通协作关系，为品牌发展服务

　　岗位要求
　　1 有快速消费品或保健品企业工作经验;
　　2 有产品策划及产品管理工作经验
　　3 男女不限,有三年以上工作经验

　　由以上可以总结出来了。不同行业具体要求也不一样的，建议你多去一些人才网上看看吧，对你有帮助。