求华润万家、沃尔玛、好又多这类超市的组织结构

1. 求华润万家、沃尔玛、好又多这类超市的组织结构

沃尔玛组织架构的特点分析 
       沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：
       （一）组织扁平化  传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。       （二）管理分权化  管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

2. 华润超市的历史

　　从集团到子公司，希望对你有点用：

　　“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。

　　华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。

　　华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越。

　　今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

　　在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。

　　华润创业有限公司 (HK291)  ---集团子公司之一

　　于1992年建基香港，其股份于香港联合交易所挂牌，是香港恒生指数及恒生伦敦参考指数成份股之一，股份亦以美国预托证券买卖，并可于英国交易所自动报价系统交易。华润创业的主要业务是经营在香港及中国内地的分销业务。其中核心业务包括零售、饮品、食品加工及分销、纺织。目前华润创业在香港及国内共有员工约84,000人，旗下业务主要有华润万家、华润零售、华润雪花啤酒、五丰行、华润纺织、华润石化、华创物业等。2004年，华润创业营业额为471亿港元，税后盈利16.03亿港元。
　　主要产品与服务

　　零售：
　　超级市场：业务主要透过旗下两家子公司 - 「华润万家」及「苏果」经营。 「华润万家」集中华南地区发展，「苏果」则以华东地区为主要市场。截至2004年12月底，公司在香港及国内共经营1,825家零售店铺。中国内地的店铺主要分布在深圳、广州、南京、苏州、杭州、天津及北京。公司现时在广东省及江苏省均已拥有领先的市场地位。

　　这其中： ------

　　华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd, 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的国有控股企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。 二十多年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。2004年5月,华润控股知名零售企业江苏苏果超市,华润万家与华润苏果共同成为华润零售业务的主力军。截止2005年12月，华润万家和华润苏果共拥有门店超过2100家，员工总人数超过4万人。2005年底，实现销售额301.4亿元，在商务部2005年全国30强连锁企业中排名第四。


　　华润万家主要有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态。其中大卖场主要分布于华南和华东地区，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市在华东、华南、华北地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。2004年起，针对细分市场，华润万家还尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole创新业态。

　　展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手，改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家将致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。


　　苏果概况
　　DEBRICEEFING

　　苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，2006年再次蝉联这一称号，品牌价值评估飙升到21.38亿。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。

　　九年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，门店总数已达1600家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张我们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所。并精选20000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣作出自己最大的贡献。

　　苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。

　　苏果始终坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位，以“为民、便民、利民”为经营宗旨，以“苏果无假货 、件件请放心”为质量承诺，以“为顾客省钱”为价格方针，始终把顾客满意作为自己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。在前进的过程中，从没有因成功的喜悦和骄人的业绩而沾沾自喜或停止前进的步伐，仍一贯坚持“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求新的突破。苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵财富。

　　2006年是苏果“十一五规划”的开局之年，销售规模将达到220亿元，网点数突破1700家。为了支撑外埠门店和下一轮扩张，强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营，该中心占地250亩，单体仓库建筑面积4.5 万平米，堪称华东地区第一。新物流中心单品2万多种，年配送量达4300多万箱，服务半径约300公里，完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。面对现在和将来，全体苏果人将继续发扬“团结、苦干、开拓、奉献”的企业精神，将进一步巩固苏果“区域第一、全国一流”的位置，真正实现“中国苏果、百姓生活”的宏伟目标。

3. 在华润万家配送中心工作有发展前途吗？

没有的，亲亲

4. 跪求！！！！华润万家的供应链构成。

转载
华润万家：构建主动反应型供应链
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送
"我们的商品分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式"。华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。"存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主"，李亦春对记者表示，"选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了"。
据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。
事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。"全国发展、区域领先、多业态协同"的战略对物流和供应链提出了更高的要求。
为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。首先是对已有的配送中心进行升级改造。华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。
针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。
经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降低了存储型商品的比例。这样的调整，为配送中心带来了巨大变化。在2005年之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高到40%以上，单日吞吐量达到了10万箱。在之后的几年中，吞吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右。
华润万家：构建主动反应型供应链(2)
监控商品采购
"在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的'附属'，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。"李亦春告诉记者。
与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以"过问"采购部门下的订单。
这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。
在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的"警觉"，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。
"采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大。如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。"李亦春告诉记者。
此外，华润万家物流对新品的引进可以起到"参谋"作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。
据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。"很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况"。李亦春告诉记者。
华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。
华润万家南区物流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平方米，占到了总面积将近三分之一。据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由机器自动分拣的。记者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道。"在拣货时，每条滑道代表一条门店。"程刚表示。
华润万家：构建主动反应型供应链(3)
回程运输，降低成本
"我国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费"。李亦春告诉记者。
据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。
由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的"回程运输项目"。
"对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益。"李亦春告诉记者。
据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州。而联合利华每周有5-7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。
因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑。"如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作"。李亦春告诉记者
另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系。"很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承运商来运输"。李亦春表示。
对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由"成本中心"向"利润中心"转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时。
据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作。"接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心"。李亦春表示。
华润万家的农超对接模式
华润万家的农超对接模式为"超市+基地"的供应链模式，直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社对接。
据了解，目前华润万家分别与天津东丽区华明镇、天津宝坻区、天津市蓟县、河北省、山东省建立了农超对接大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家表示，直采比例未来两年将达70％以上。
资料显示，华润万家在北辰区大张庄镇投资1.2亿元建立了配送能力可达每天10万箱的现代化农产品配送中心。
据介绍，华润万家农超对接基地的农业合作社为深圳永桦农产品有限公司，该基地去年的总销售量为2785吨。目前，华润万家在全国的农产品基地数量达到了60个，基地分布在16个省的210个市县，基地占地面积大约为6万多亩，总计品种100个，总销售3.5亿元，促进了约9万农户持续稳定增收15％。
农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌"润之家"的影响力。
华润万家对采购物流模式会由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。商品采购物流分为存储型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（DelivertostoreDirectly）三种物流模式。
储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店。存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等。
直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类。
供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。

5. 补充:华润万家的物流发展史是！基本程序

华润万家超市公司是国内很有竞争力的连锁超市，从70年代开始，然后迅速发展，使华润万家成为全国发展的大型零售连锁企业品牌。截止2007年12月，拥有门店2450家，员工总人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，跃居中国连锁超市第一位。华润万家目前的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、中原、东北、西北以及香港地区，可见其发展是多么的迅猛。随着连锁超市数量的增加，很多大的供货商的送货地点只限于一个地址，而且很多成功的连锁超市，比如沃尔玛超市就是首先要发展物流，提高核心竞争力。公司鉴于此现状在收购了原天津家世界连锁超市之后，沿用原家世界超市的物流配送中心、管理团队及WMS系统来更好的完成成本最低化及与包括宝洁等几个大供货商的商品的集中配送，以及天津地区所有连锁店的家电商品配送。
（二）大型配送中心的建立。
业务总量的增加使手工作业很难胜任，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在华润万家物流面前亟待解决的一个问题。华润万家物流是原天津家世界连锁超市的配送中心，该物流中心经过一年的紧急筹备、建设，一座具有国家一流物流设备的现代化仓储物流在2005年底在天津北辰区大张庄镇建成了，它耗资1.5亿人民币，总面积达3.8万平方米,具有一流的防滑防磨地面，采用了流力式货架来存储流量小体积小的商品；建设有一个恒温的库来存放有温度要求的商品，还有一个危险品库来存放有异味或易碎等特性的商品。总共设有26个仓口，用来分别进行收发作业。
该配送中心是在2005年底正式投入使用的，这么现代的配送中心其实必须有强大的系统做后盾支持，才能发挥其价值。当时的系统支持是JDA系统中的WMS，系统中WMS是JDA公司在80年代开发的系统，因为当时购买JDA公司的这套软件时并没有打算启用这一模块，所以对它的可用性并没有进行测试，但目前也没有其它的软件可以支持，必须在很短的时间内对这一模块进行熟悉，研究以及投入使用。当时专门设定了一个研究小组，搜集了所有JDA的英文教材，先翻译成中文，然后根据教材再测试它的功能，经过几个月的时间研究、测试，它的功能基本上能够通过，有一定的收、存、拣、发功能，但它完全是一个半自动化的系统，所有的作业均是首先打印出来报告，供作业人员使用，然后再由系统操作人员录入系统。它实现了：
（1）库存管理，能够查询到各个库存商品在仓库内的库存。
（2）能够浏览到每一笔供货商的收货，月结时能够实现供货商收货报告的打印。
（3）能够跟踪到每一个给商店的整票调拨，但不能跟踪到每一个单品。
这个半自动化的系统操作效率比原手工操作的效率提高了近一倍，但它远远不能满足日渐发展的物流业，随着连锁超市的不断增加，各个竞争对手不断涌出与强大，公司对配送中心的需求与依赖性非常突出，集中配送是与供货商谈判的一个筹码，从而降低供货成本。但现在的配送中心的系统的支持远远跟不上发展，标准的配送中心要求：
（1）实时的库存更新。
（2）仓库的存放要求食品与非食品分开存放。
（3）实现按货位管理，查询到每个SLOT的库存。
（4）实现按发货盘来跟踪商品的发货及商店的收货情况。
（5）对运输车辆进行定位跟踪，来保证到商店的及时性。

6. 寻求超市管理系统需求文档

超市管理系统需求分析
目录
1项目计划
1.1系统开发目的
1.2背景说明
1.3项目确立
2逻辑分析与详细分析
2.1需求分析
2.2目标
2.3数据流程图
2.4系统功能
2.5系统开发步骤
2.6用户的特点
2.7假定与约束
3小结
1项目计划
1.1系统开发目的
(1) 大大提高超市的运作效率.
(2) 通过全面的信息采集和处理,辅助提高超市的决策水平.
(3) 使用本系统,可以迅速提升超市的管理水平,为降低经营成本, 提高效益,增强超市扩张能力, 提供有效的技术保障.
1.2背景说明 
21世纪,超市的竞争也进入到了一个全新的领域,竞争已不再是规模的竞争,而是技术的竞争,管理的竞争,人才的竞争.技术的提升和管理的升级是连锁超市业的竞争核心.零售领域目前呈多元发展趋势,多种业态:超市,仓储店,便利店,特许加盟店,专卖店,货仓等相互并存.如何在激烈的竞争中扩大销售额,降低经营成本,扩大经营规模,成为超市努力追求的目标.
1.3项目确立
针对超市的特点,为了帮助超市解决现在面临的问题,提高超市的竞争力,我们将开发 "超市管理系统"
2逻辑分析与详细分析
2.1需求分析
超市的发展必需要解决以下问题:
物流管理方式落后,很难根据销售,库存情况,及时进行配货,补货,退货,调拨.
连锁超市是以零售为前导,以商品进销,存配,流转管理为基础.一个大型超市,它的物流管理势必非常复杂,如果没有一个强大的信息系统来支持,那么就会造成一部分商品大量积压,而另一些商品供不应求的局面,这种局面必然会给超市带来巨大的经济损失.有些超市为了避免这样的情况发生,就会对物流管理投入大量的人力.虽然这样解决了物流方面的问题,但是这又有悖于管理学的原则,效率低,浪费了人力资源,解决不了根本性的问题.
通过Internet加强超市与供货商之间的信息连接,帮助超市完成物流管理.经过以上分析,本系统必须具有以下功能:
销售人员可以通过系统将销售量,库存量报告给经理
顾客可通过系统传达需求量信息
经理通过系统可以查询到销售,库存,需求的信息
系统通过网络与供货商传递价格,需求量等信息
系统可以作信息分析
2.2目标
顾客可从导购台上,通过触摸屏,查询到超市介绍,营业区分布,商品购买指南,声文并茂地获得所需的信息,也可通过零售POS系统实现多种购物方式.
提高工作人员的正确性,省略了手工核对的工作量.
超市管理者从繁重的传统式经营管理中解脱出来,并且有更多的时间从事于管理工作,工作重心逐渐转到管理上来,进一步提高了工作效率.
采购人员查询本系统,可以更直接,有效地获得商品情况,了解到商品是否畅销或滞销.
销售管理人员根据商品的销售情况进行分析,以进行下一次的销售计划.
财务人员能更加清楚地了解库存情况,帐款余额,毛利等财务数据,通过更好地控制成本和费用,提高资金周转率.
超市管理者把握住商品的进销存动态,对超市各种资源的流转进行更好的控制和发展.
2.3数据流程图
通过对超市现行的人工系统经过调查研究后,已经基本了解了超市的业务过程,而且也知道了超市经理想利用系统进行业务管理的想法和要求.
商品销售信息直接输入系统
商品库存量输入系统
顾客购买的商品,如果脱销,则将商品名称编号输入系统
通知物流管理部门向供货商订货
物流管理部门根据要求,将待定商品汇总,填写多份订货单
当受到供货商的发货单时,物流管理部门根据要求验收
验收后,把与每种商品有关的数据,如名称,编号,数量,单价,供应商名称等记录到应付款帐目中
将验收商品入库,并修改库存量
帐务管理系统收到供应商的应付款通知单后,要与应付款明细帐核对,正确无误后才能付款
修改会计总帐
按周,月,年定期编制库存,销售,会计报表,提交给超市经理
经理可随时查询库存量,销售量和业务情况
根据上述内容,首先确定系统的外部项,其次要确定系统的输入和输出,最后逐层画出数据流程图.
该系统的外部项共有4个:顾客,销售人员,供货商,超市经理.
2.4系统功能
超市(连锁店)管理系统
接收总公司(配送中心)发送过来的数据,并将本地发生的业务数据上传到总部.同时作为零售前台(POS)系统的后台管理系统,负责完成零售资料设置和业务处理,包括前台所需的会员卡,促销,打折,赠送等资料的设置,全面的零售统计报表,零售可按货品,时段(班次),收款员,供应商,结算方式,经办人,客户,客流量等统计汇总,提供零售每日销售金额统计表,每月销售金额统计表,零售毛利表,查询结果可随意排序(排行榜).
该系统包含六个对象,包括:总经理,超市经理,营业员,财务管理人员,供货商,客户.
系统用例:
总经理:对超市经理进行管理,通过超市经理,管理整个系统
超市经理:销售管理,货源(物流)管理,财务管理

7. 华润在配送中应解决的问题 急需！！！

华润命运——陈新华董事长接受《中国经营报》记者采访
http://hi.baidu.com/liupeng2000/blog/item/19ddd8ef94ae2a37adafd57d.html
华润万家深圳配送中心项目投资方深圳市华润万家百货股份有限公司是香港中资企业集团--华润（集团）有限公司下属的专门从事零售连锁经营的企业。 
    一、连锁经营快速发展 
  （一）发展势头迅猛。华润集团将零售连锁作为主业发展，从1984年成立至今的20年间，华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津及北京等地拥有476家门店，员工总人数近16000人。2003年以103.2亿元的销售额名列中国零售企业百强第九位，在广东省同行业蝉联第一。2004年实现含税含加盟店销售额110.14亿元。 
  （二）区域覆盖广泛，业态均衡发展。华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。 
--大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足了消费者“一站式”的购物需求。 
--生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品和日常生活用品为主，为现代城市居民快节奏的生活提供了便利。 
--便利超市店408家，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。形成与其他业态的优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。 
 
  （三）统一采购、统一配送，支持零售业务发展。目前华润万家拥有8个配送中心，配备有先进的信息系统和物流设备。为了配合零售业务的发展，华润万家2002年上半年建成并投入使用深圳（平湖）和苏州澄湖两大物流配送中心。深圳（平湖）物流配送中心建筑面积达4.5万多平方米，配送范围在300公里内。可为华润万家在广东省内40家大型综合超市、300－400家标准超市提供配送服务，日平均吞吐能力达到20万箱，销售高峰时日处理量可达30万箱。苏州澄湖配送中心占地面积2.7万平方米,主要为苏州地区的综合超市提供配送服务，日均配送能力近10万箱，辐射范围为苏州周边150公里以内。这两大配送中心将运输、保管、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等物流功能有机结合，集存储型配送与通过式配送为一体，并引进了高效自动分拣机等现代化物流设备及先进的电脑管理系统，为华润万家全国区域的经营提供了强有力的后勤支持。 
  （四）以品牌形象带动连锁零售发展。华润万家的经营目标，不仅争取做中国零售业的领先企业，而且要做中国有影响力的零售企业品牌。2004年，华润万家全面启动了新品牌战略，将公司旗下“万佳百货”、“华润超级广场”、“华润超级市场”三种业态统一在“太阳花”为主标识的全新形象之下，同时开展了全国范围的新品牌推介活动，以统一鲜明的公众形象出现在消费者面前。 
  （五）制定目标，加快发展。华润万家计划2003-2007年实现“5年时间内，投资50亿元，实现营业额500亿元，年度利润5亿元”的“四个五工程”战略目标。在保持老店优势和样板店推广的基础上，通过兼并与收购加速壮大实力，推进全面的品类管理和区域供应链整合，提升华润万家的整体竞争力，使华润万家成为国内领先的卓越零售品牌。 
  二、先进的信息化系统成为经营管理的有力支撑 
  华润万家拥有专门的信息化管理团队，负责信息化的规划、计划，信息化资金的落实，以及信息化项目的实施管理等工作。从2001年起，华润万家每年信息化投入占年度固定资产投资额的11%以上，建立了一套行之有效的信息管理体系。对核心业务流程进行统一规划，数据共享使用，避免了信息孤岛现象的发生；对主要业务流程，全部采用信息化集成管理。 
  2004年，华润万家自行开发了与自身发展相适应的信息管理系统，其中包括供应商服务网站项目、自动补货流程和数据便利店系统。 
    （一）供应商服务网站（VSS）项目 
  华润万家原有一个用于大店向供应商发布订单、退货单、结算信息的供应链服务网站（VGEC）。随着业务发展和用户访问数的激增，VGEC存在着用户登录网站比较困难、网上单据丢失等问题，网站也无法进一步升级和完善。为此，华润万家利用自身技术力量，重新建立了一个简约、高效、功能明确的供应商服务网站（VSS），不仅可实现原有网站的功能，还具备可扩展功能，提高了华润万家订货、退货业务的运转效率，降低了运营成本，改善了与供应商的伙伴合作关系，提高了公司与供应商的业务协同运作能力。 
  （二）自动补货流程的调整 
  华润万家及公司各门店已经实现联网，公司或门店在专用的电脑软件上录入订、补货申请后，经过一系列流程，可以生成订货单，通知供应商或配送中心送货。为了加强门店的库存管理，提高经营效益，华润万家对自动补货流程进行了调整。 
  公司或门店录入补货申请时，公司系统将判断商品状态标志：如果商品状态标志为正常（A）时，则可以进行补货申请；如果商品状态为冻结（B）时，则拒绝补货申请。 
  商品状态为正常时，根据商品的物流模式（直送、直通、配送），采用不同的审核方式。如商品采用直送、直通方式，补货申请由公司系统审核，通过后再生成订货单；如商品采用配送方式，补货申请由总部系统审核，总部根据配送中心的库存情况，库存足则生成配送通知单，给门店送货，库存不足则提示补货失败，写入补货失败报表。 
  为避免重复下订单，公司系统还可判断订货单是由哪个部门续订的。如由门店续订，则自动生成订货单；若同时有采购部从公司下订单，则写入补货失败报表，单品被采购部订单覆盖。 
  通过对上述流程的系统调整，实现了自动补货的功能，提高了补货、订货的效率，有效避免了订单重复等问题，也便于公司对商品库存进行跟踪和管理。 
  （三）数据便利店（EIS）系统 
  由于原有业务系统的数据提取方式存在大量的手工操作，给公司报告的及时性、准确性带来很大问题。根据实际情况，为满足多系统下的数据统计和查询需求，给管理人员提供更方便、更综合、更快捷的数据展示服务，华润万家建立了“数据便利店”数据平台。 
  数据便利店主要服务对象是各级管理人员，根据用户的权限，可以跨系统、跨业务查询各类管理报表和管理信息报表，进行各业务单元、业态、片区的比较、分析。也可查询较长时间的历史数据，还可进行图形展示、数据收取。通过数据导出功能直接将查询结果转化成多种文件格式，以便对数据进行再加工处理。 
  此外，华润万家还对企业管理科目和管理产品采用了统一编码、单品管理、单据驱动等标准化措施。在信息化实施中采用项目管理的方法，规范需求分析、研发、测试等过程。在已实现的信息化系统中，采用了运行维护、故障报警的系统管理方式，为IT故障的排除、跟踪提供了强有力的支持。

8. 求一份超市员工绩效考核制度与评估表

　　超市绩效管理规定
　　目录

　　第一部分：绩效管理规定
　　（一） 目的
　　（二） 绩效评估原则
　　（三） 适用范围、评估类型及时间
　　（四） 绩效管理规定
　　（五） 附则
　　第二部分：绩效管理流程
　　绩效管理流程图
　　第三部分：附件
　　1、绩效评估表
　　（1）职能部室人员绩效评估表
　　（2）配送中心人员绩效评估表
　　（3）门店人员绩效评估表
　　2、转正评估表
　　3、项目评估表
　　4、门店员工绩效工资比例

　　第一部分：绩效管理规定
　　（一） 目的
　　1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；
　　2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；
　　3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；
　　4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；
　　5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
　　（二） 绩效评估原则
　　1、客观公正：
　　各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
　　2、公　 平：
　　对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
　　3、双向沟通：
　　向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
　　4、认真负责：
　　评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
　　5、尊重差异：
　　评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
　　6、尊重及保密：
　　尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
　　（三）适用范围、评估类型及时间
　　1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；
　　2、 年/半年/季/月度绩效评估：
　　1) 年度评估
　　职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；
　　2) 半年度评估
　　门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；
　　3) 季度评估
　　综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；
　　4) 月度评估
　　标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
　　3、 年终绩效评估
　　1) 职能部室、配送中心人员
　　1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
　　2) 门店组长级（含）以上管理人员
　　1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
　　3) 综超门店员工
　　以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；
　　4) 标超门店员工
　　以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。
　　4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
　　5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
　　（四）绩效管理规定
　　1、绩效管理中各部门的职责
　　（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
　　2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；
　　3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；
　　4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；
　　5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；
　　6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；
　　7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；
　　8)、负责所有绩效管理资料的归档。
　　（2）各部门在绩效管理中的职责：
　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
　　2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；
　　3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
　　（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
　　1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；
　　2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；
　　3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
　　2、评估程序
　　（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；
　　（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；
　　（3） 直接上级填写绩效评估表；
　　（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；
　　（5） 隔级上级确认；
　　（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；
　　（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
　　3、评估结果应用原则及效力
　　（1）应用原则
　　1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；
　　2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；
　　3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；
　　4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
　　（2）效力
　　1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；
　　2）、作为员工薪资调整的依据；
　　3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；
　　4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
　　一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
　　4、门店绩效评估工资构成
　　员工工资由基本工资和绩效工资组成。
　　员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）
　　5、监督与申诉
　　1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
　　2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
　　（五）附则
　　1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
　　2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
　　一．目的
　　明确华北区人力资源部的招聘流程
　　二．招聘原则
　　1、公平、公正、公开的原则
　　2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
　　3、节约招聘费用的原则
　　三．适用范围
　　1、 新开门店大规模员工招聘
　　2、 职能部室的人员招聘
　　3、 现有门店的补员招聘
　　四．招聘工作负责人
　　1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
　　2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
　　五．招聘程序
　　1、确定招聘需求：
　　(1)新开门店员工，流程为：
　　①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；
　　②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；
　　③华北区总经理审批人员编制。
　　(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
　　①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；
　　②人力资源部审核招聘需求。
　　2、制订招聘计划
　　主要包括以下事项：
　　(1)招聘岗位和人数：
　　在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
　　(2)时间安排：
　　根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
　　(3)招聘渠道：
　　A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；
　　B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
　　3、实施招聘
　　电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
　　（1）发布招聘信息
　　根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
　　（2）收集/筛选资料
　　① 公司的规章制度
　　② 招聘管理规定
　　③ 岗位说明书
　　④ 用人部门的岗位要求
　　（3）测试
　　①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
　　A．通知测试：
　　资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；
　　B．验证：检验资料的准确性、真实性；
　　C．填表：填写《职位申请表》；
　　D．面试：
　　门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
　　防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
　　特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
　　门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
　　E．笔试：
　　笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
　　②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
　　A．通知测试：具体要求同上；
　　B．验证：具体要求同上；
　　C．填表：具体要求同上；
　　D．面试：
　　l 门店管理人员面试考官：
　　主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；
　　经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
　　l 职能部室人员面试考官：
　　员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
　　主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
　　经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
　　E．笔试：
　　考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
　　③特殊工种测试，流程为：
　　通知测试：具体要求同上；
　　验证：具体要求同上；
　　岗位技能测试：
　　测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；
　　A． 填表：具体要求同上；
　　B． 笔试：具体要求同上；
　　C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；
　　4、背景调查
　　（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；
　　（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；
　　（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；
　　（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；
　　（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
　　5、录用报到
　　（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
　　① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
　　A． 人力资源部统计招聘员工详细名单
　　B． 5个工作日内通知培训部培训
　　C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续
　　②门店组长级人员，流程为：
　　A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；
　　B．呈报城市人力资源经理审批。
　　③门店主管级以上管理人员，流程为：
　　A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；
　　B．呈报华北区人力资源总监审批。
　　④职能部室人员，流程为：
　　l 经理级以下：
　　A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
　　B．呈报城市人力资源经理审批。
　　l 经理级（含）以上：
　　A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
　　B． 呈报华北区人力资源总监审批。
　　（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
　　① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；
　　② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；
　　③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；
　　④公司内部网上发布《新入职员工简介》；

　　六．注意事项
　　1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；
　　2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；
　　3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；
　　4.回答应聘者提问应不违背公司原则；
　　七．其它事项
　　1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
　　2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
　　3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围
　　1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
　　2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
　　（二）管理规定
　　1、着装
　　（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
　　（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
　　（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。
　　（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
　　（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
　　（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
　　（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
　　（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
　　（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
　　2、发式
　　（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
　　（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
　　（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
　　（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
　　3、工牌
　　（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
　　（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
　　（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁
　　（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
　　（三）附则
　　（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。
　　（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。