人力资源管理经典案例

1. 人力资源管理经典案例

 人力资源管理经典案例（通用5篇）
                    　　人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。下面是人力资源管理经典案例介绍。
  　　人力资源管理经典案例 篇1  　　在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”
  　　在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
  　　王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”
  　　问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在?对你有何启示?
  　　人力资源管理经典案例 篇2  　　D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。
  　　近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
  　　问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
  　　人力资源管理经典案例 篇3  　　一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
  　　首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
  　　其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
  　　这套方案的特点：
  　　强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
  　　第四，方案制定的方法是：
  　　(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
  　　(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
  　　(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
  　　基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数
  　　问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
  　　1、答案要点：
  　　这套方案是比较合理的。
  　　现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
  　　(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
  　　(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
  　　人力资源管理经典案例 篇4  　　亨利·福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲： “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
  　　亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
  　　为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。
  　　为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
  　　目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
   　　一、尊重每一位员工 
  　　这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则：
  　　1.要使员工真正地感觉到自己是重要的
  　　贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。
  　　2.要认真倾听员工意见
  　　工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。
  　　3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑
  　　人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
   　　二、全员参与生产与决策 
  　　这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“"全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明：一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
  　　“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
  　　90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
   　　三、造就新一代汽车工人 
  　　人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
  　　当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
  　　由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的.趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。
  　　制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
  　　同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
  　　从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。
  　　人力资源管理经典案例 篇5   　　1、员工想离职，公司未处理怎么办 
  　　员工小康是某个公司的核心员工，因为个人想要追求更好的发展想要办理离职手续，并按照公司的要求递交了离职申请。但是公司的人手不足想要求小康能够留下来继续工作，并答应给小康涨工资。但是转眼1个月过去之后，小康的工资并没有加工资便再次提出离职申请。可是部门以讨论他的需求申请为由一直拖延时间不给其办理离职手续。小康觉得很困惑，从上次提出离职申请计算已经拖延一个月了，希望公司能够尽快找到新员工进行工作交接手续。那么小康这么做是正确的吗?
  　　案例分析：从这个案例中小康的做法是对的，正式员工提前1个月申请离职，在获批之后就该办好交接手续。小康一个月前递交了离职申请，公司也没有了解员工真正的想法采取相关的措施留住核心员工，也没有一个合理说法给予小康而拖延离职的时间，那么这么拖延离职的时间是不妥的。该企业的人事部门可以先采取招聘措施招聘到合适的人才来接手小康的工作，若是想要留下小康，则应该先和小康沟通了解其真正的想法，采取合理的慰留员工措施。若是小康没有意向，则需要尽快找到合适的人选，和小康协调好交接时间，确保工作不会因为员工离职而暂停。
   　　2、新老员工工资不平衡，要怎么处理 
  　　某个公司为了追求更好的发展，从某个地方重薪聘请一名优秀人才作为公司高管，工资比起公司其他资历深的管理者要高出很多。许多员工对此表示不满，要求要涨工资，甚至有位总监要提出离职。出现这种情况，应该要怎么办呢?
  　　案例分析：一个公司的工资水平最重要的是符合市场的行情，根据市场的薪资水平进行定薪才是关键点。除非有特别的理由，不然新员工比老员工工资高势必会引起老员工的不满。所以可以通过这些方法帮助解决：一是员工福利和调薪方面让老员工占的优势多一些，适当缩小新老员工的工资差距，二是明确新员工的绩效考核指标，能够明确看到新员工的工作成绩。在制定薪资的时候要注意薪酬水平的要根据市场的行情进行，薪酬制定根据内部的公平原则(绩效)都是非常重要的，这样才有可能制定出激励员工的薪酬体系。
   　　3、技术骨干转型管理不适应要怎么办 
  　　小陈是公司的技术骨干，其技术能力得到公司的一直认可。总经理觉得这个人才不错，便提拔他为公司技术部门的高管，主要负责部门的管理。但是这让技术出身的他觉得很吃力，因为涉及到团队管理、人际沟通协调等等工作，都不是自己所常常所喜欢的工作，所以萌生了辞职的念头。那么总经理可以怎么做，才能留住这个核心员工呢?
  　　案例分析：职业生涯规划时需要根据自身的优势及所擅长的地方进行工作发展规划的，而企业所要做的是结合公司的发展战略和员工的发展法相提供可以晋升的机会。小陈是技术核心骨干，转型管理很吃力的时候就需要考虑是否真的合适在管理层方向发展，若是不能够很好的胜任工作，说明不合适。为了让员工更好的发挥自己擅长的优势，为了员工更好的发展不受限制，只需要保证技术性员工可以拿到管理岗位相当的工资即可，不必要让其成为不合适的管理人员。
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2. 人力资源管理方面的案例

　　请到人大经济论坛上注册账号，该网站上有许多HRM方面的案例，并且该网站是学习、讨论的优秀平台。也可以在教科书上面找相关案例。举出1个例子吧。。

　　案例11      上海ZS公司的“团队建设”
　　“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
　　团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
　　一、问题的提出
　　上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。
　　60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。
　　1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。
　　一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．
　　成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。
　　由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．
　　一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
　　一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；
　　二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；
　　三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．
　　团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．
　　行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：
　　（1）双方具有相似的价值和理论基础；
　　（2）问题的认识和确认；
　　（3）收集数据；
　　（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；
　　（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；
　　（6）拟订行动计划采取行动；
　　（7）行动后的数据收集和反馈诊断。
　　为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。
　　这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。
　　二、学习如何“解冻”
　　团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：
　　（a）必要的理论与方法的准备；
　　(b)开展对组织现状的调查；
　　(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。
　　1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
　　团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。
　　在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
　　整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。
　　在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
　　于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。
　　角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。
　　2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。
　　一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。
　　怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。
　　我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
　　（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。
　　以上数据引起了工作管理小组的深思。
　　（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
　　这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。
　　每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。
　　(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代
　　化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。
　　力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。
　　力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。
　　力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。
　　C工作管理小组管理模式现状：
　　优势（动力）
　　（1）领导重视；
　　（2）小组成员积极性高；
　　（3）成员在某些方面已具备一定的技能；
　　（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；
　　（5）经培训后已有所提高；
　　（6）兄弟部门的积极配合与支持；
　　（7）生产条件具有一定的优势；
　　（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；
　　（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；
　　（10）已开始班组长间的轮换；
　　（11）员工已具有一定的紧迫感；
　　（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；
　　（13）有一定的时间和资源；
　　（14）可借助外部资源帮助。
　　劣势（阻力）
　　（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；
　　（2）成员活动时间较少；
　　（3）缺少经费（活动）；
　　（4）成员的业务技能还不够全面；
　　（5）对远期目标认识不够深刻；
　　（6）公司近期状况严峻；
　　（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；
　　（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；
　　（9）工作小组的工作缺乏计划；
　　（10）员工的整体素质较低；
　　（11）班组间的沟通较少；
　　（12）生产工人收入较低；
　　（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；
　　（14）个人目标与集体目标结合还不够；
　　（15）工作小组缺少培训。
　　3．寻求“解冻”的突破口
　　在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。
　　经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。
　　三、学习如何“推进”
　　团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。
　　上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。
　　在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。
　　工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。
　　（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。
　　这些目标是：
　　a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只；
　　R产品产量每班达1.2万只。
　　b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。
　　并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。
　　（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。
　　根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：
　　A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；
　　B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；
　　C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；
　　D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。
　　下面是车间设备现状力场结果。

　　C产品车间设备现状分析
　　动 力
　　①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果；
　　②机修工及时到生产现场;
　　③机修工技术水平有较大的提高;
　　④机修工学习技术的愿望很强;
　　⑤操作工学习修机器的愿望也很强;
　　⑥车间、班组的管理水平有所提高；
　　⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；
　　⑧在增产的同时减少人员；
　　⑨工作管理小组已初具规模；
　　⑩设备与车间两主任之间配合好；
　　机修工和车间主任间沟通较好;
　　公司领导决心大,各部门支持较好;
　　车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。
　　阻力
　　①生产KIC时,易被煤油缸压死;
　　②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;
　　③罐的质量对流水线有影响;
　　④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;
　　⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;
　　⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;
　　⑦封口机密封圈应该编号保存;
　　⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;
　　⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;
　　⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;
　　原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；
　　操作工责任必须加强；
　　罐头的外观尺寸的偏差造成故障；
　　设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；
　　停机原因记录不够详细；
　　员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；
　　机修工分析总是解决问题的能力还需提高；
　　断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。
　　（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训
　　“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。
　　以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。
　　（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。
　　他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。
　　对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。
　　经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：
　　A．由9千只增加到1.6万只；
　　B．由7千只增加到1.1万只；
　　C．由8千只增加到1.3万只。
　　日产量的生产效率分别提高了57%至77%。
　　四、一个新的课题——学习如何“再冻”
　　今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。
　　一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。
　　一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。
　　我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

3. 人力资源管理案例

　　你所提到的小王，不知道离职时，是否距递交辞职报告时有一个月。一般而言，员工辞职需要提前一个月向公司提交报告的。如果不满一个月，工作同意他离职，也可视为有效的约定。

　　劳动法，第三条提到...........劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。

　　虽然“因为那家公司已经搬迁，小王着了好几天也没找到就回去了”，但是“把那家公司的资料整理好了，以便公司以后追款”。虽然在此过程中，小王没有完成一笔20万款项的追回，但是他准备好好了日后的交接工作，是在积极努力地完成自己的任务，而且也在遵守劳动职业道德。由此可见，小王完成了应尽的义务。

　　依据劳动法，第五十条　工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。
　　“小王要离开公司时，公司却要扣下小王一个月的工资作为欠款的补偿。”显然是不合理的。


　　同时劳动法，第七十七条规定:用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。

　　所以 ，个人认为公司的行为欠妥。

　　做为企事业用人单位，应当善待员工。善待离职员工，就是善待在职员工，善待在职员工，就是善待公司的未来。

4. 人力资源管理案例

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。 
    在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面： 
    岗位职责界定不清，人员冗余； 
    人员没有合理配置，人才浪费； 
    没有形成人才梯队，后备人才不足； 
    人员素质不高，缺少发展动力。 
    这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 
    想清楚到底要什么 
    人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 
    在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题： 
    第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 
    第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？  
    第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 
    这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 
    人力资源规划编制步骤 
    制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 
    根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。 
    预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 
    确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。 
    制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。 
    制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 
    编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。 
    关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 
    关键在于需求预见力 
    职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：  
    1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。 
    2 统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。  
    比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。  
    经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。  
    保持人才供求平衡 
    职工供给预测一般包括以下几方面内容：  
    分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。  
    分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。  
    掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。  
    分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。  
    掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。  
    对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 
    公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡

5. 人力资源管理案例

首先，此评估方案用的是打分制，即符合一点得一分，最后算总分的方式评价教师的水平。此种方法的缺点是，不能说明准确的信息，教师也许第一条做的只是不够到位，但很有可能被全部否定。可以加三个选项打钩来改进：符合，还行，不符合。
其次，第二个问题没看太懂。什么“开发”？我直接按我的理解答好了。这个评估结果，可以用来管理老师，对他们的能力给以评价，给予适当的奖励，能者多得嘛。还可以对他们能力进行培训加强，比如，较差的老师去听听好的老师的课，学习下。
最后，会出现的错误倾向是，评估者觉得所有教师都还行，最后无法分出真正的层次。至于改进，加几个问答题吧！比如，心目中最好的教师是哪个，好在哪儿？不喜欢老师的讨厌之处在哪儿……
以上只是个人见解，满意的话，给个好评吧！

6. 人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：
薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……
1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；
2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。
 
在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。　
随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化 ，面对全新挑战 ，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。可以说 ,人力资源已经成为第一资源。与此相应, 人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。作为一门直接以人为研究对象的学科, 心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。
　　一、心理学研究人力资源问题的视角与特点
　　作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科, 心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。所谓个体关怀有两层含义: 一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的, 比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题; 二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的, 对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度, 天然地具有人性化关怀的倾向。具体而言, 心理学的个体关怀特征表现在两个方面: 在基础研究方面, 心理学工作者与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。心理学工作者比较关心人力资源“要素”的研究。人力资源是由个体组成的, 所以个体是人力资源的基本单元; 每个个体都有自己的心理状态和特点, 所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况, 而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。在实践操作方面, 心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时, 有独特的着眼点和分析框架, 从而导致与管理学不同的解决方案。企业在出台任何一项管理措施或政策时, 都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀: 从组织绩效的角度看, 每个员工都是企业利润的创造者, 关心员工就是自己; 从员工发展的角度看, 每个员工都是企业的一种“产品”, 关心员工是企业家的职责。
　　二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变
　　笔者认为应该改变的是人的意识。行为是制度和规章的产物,而且具有高度的可模仿性和易获得性, 你只要告诉员工应该做什么、怎样做, 他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。然而, 这样的行为是短效的、被动的, 有时还会走样和变形, 因为它没有员工意识的参与和支撑。素质是一个很难从操作意义上界定的概念, 所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念, 当我们试图改变或提高员工素质的时候, 就意味着我们设定他们的素质是偏低的, 这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。而且, 素质是否可驯化或改变的问题, 在学术界还是一个有争议的问题。人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候, 其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。事实上, 员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学, 它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。心理学工作者也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中, 以干预和提升员工和管理者的意识水平。如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话, 那么心理学就应该更多地干预员工的意识。
　　三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部
　　在人力资源管理问题上, 不存在现成的教条, 所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”, 而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和对来自各方面压力的抗拒力, 当然也需要高超的与员工“周旋”的能力和控制员工行为的艺术。这是一种更难达到的境界, 是一种素养, 而不是一种技能。只有经过长期的“修炼”, 才有可能达到这样的境界。正是在这一点上, 心理学表现出了自己的优势。它或许不会告诉你在何种情况下应该怎样做, 但它一定会告诉你比这更有价值的东西。心理学是关于人和人的精神活动的一套观点体系, 它能够改变你关于人的基本态度, 提升你对人性的体悟能力; 心理学是一套理解人的方法论体系, 它能够教给你看待和分析人的基本思路和一般原则; 心理学是一套研究人的方法体系, 它能够让你用更加科学和合理的手段去接近人、了解人。对于人力资源管理者来说, 系统地掌握心理学理论和接受心理学训练或许比掌握实务或案例更加重要。
　　人力资源管理或开发领域就是心理学可以干预但尚未有足够和适当工具加以干预的领域之一, 尚需心理学工作者做大量的工具化的工作需要强调的是, 当我们说把心理学作为人力资源管理和开发的工具时, 决不意味着要把心理学的理论和知识变成直接干预和影响员工意识的戒律或训条。没有任何戒律或训条可以改变人的意识。人的改变需要更加隐蔽、间接、巧妙和艺术的方法。在人力资源管理和开发及其他旨在影响人、改变人的工作中, 应该有心理学的工具, 这些工具应该具有隐蔽、间接、巧妙、艺术的特点。如是, 心理学才能对人力资源管理和开发及其他应用领域
　　起到切实的指导作用!
　　二、积极心理学在人力资源管理中的应用
　　1.在员工招聘中的应用
　　在员工招募的过程中，除了要考察相应职位所要求的职业技能和智商(掌握更高的职业技能的能力)，更应该考察相应的心理素质，主要包括情绪能力，即情商。情商是指监察自身和他人的感情和情绪的能力，区分情绪之间差别的能力，以及运用这种信息以指导个人思维和行动的能力。情商主要包括几个方面：一是认识自己的情绪；二是妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理。情商在工作成功中有着重要作用。高情商的个体能更好地跟自己和他人相处，有良好的人际关系，有很强的团队合作能力，能在压力下工作，善于从挫折和失败中学习，有明确的目标并能够付出坚持不懈的努力。
　　情商可以通过组织面试来考察，也可以通过情商问卷来考察，如Bar- on 教授的情绪智力量表。
　　2. .在员工培训和开发中的应用
　　企业和个人的发展都离不开员工的培训和开发。积极心理学认为，员工的培训，除了常规的企业文化的培训，规章制度的培训和岗位技能的培训，还应该包括心理素质的培训，其中最重要的是自我效能感的培训。自我效能理论是班杜拉教授创立的理论。自我效能感是指我们对自己有效地组织和完成某项特殊任务的主观评价。根据自我效能理论，自我效能感决定了我们对行为结果的预期。如果我们预期有成功的结果，那么自我效能感将成为一种执行任务的动力。如果我们预期不会取得成功，那么这种效能感将会成为一种阻碍因素。高自我效
　　能感个体，即对行为结果有更好预期的个体，更会设立有挑战性的目标，把阻碍因素看成是可以克服的，在处理挑战情境时拥有更多的认知资源，在策略上更有灵活性和有效性。因此，企业应该致力于培养高自我效能感的员工。自我效能感主要受四个信息来源的影响：(1) 自己的成功体验；(2)他人的替代性经验；(3)社会劝告；(3)当时身体和情绪上的状态。其中，他人的替代性经验在员工培训过程中扮演着重要角色，所谓他人的替代性经验是指观察他人的成功经验而获得的经验。在员工培训过程中，企业应该聘请相关领域的成功者和员工分享他们在职业生涯中的经验，这些成功者在职业生涯起步的时候和企业员工有类似的教育背景和生活经历，他们的分享，可以让员工意识到，持之以恒的努力也可以给他们带来成功，从
　　而可以提升他们的自我效能感。
　　3.在绩效考核中的应用
　　绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面信息的过程，目的是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使公司具有运行活力，让个体意识到自己的优点和不足，通过发扬优点和尽力弥补不足，来实现企业人力资源的优化。
　　绩效考核不仅仅是一种奖惩手段，而是让员工意识到自己的优缺点，并及时对发展方向进行修正的手段。因此在绩效考核过程中，考核结束后和员工的反馈沟通，尤其是让员工形成积极的归因方式，非常重要。归因是指根据行为事件的结果，通过知觉、思维、推断等内部
　　加工过程，来确认造成该行为事件的结果的原因的认知过程。美国心理学家韦纳认为，人们对行为的成败常归纳为4 个因素：能力；努力；任务难度；运气。其中能力和努力属于内部原因，而任务难度和运气属于外部原因。在另外一个维度上，能力和任务难度属于稳定因素，而运气和努力属于不稳定因素。归因方式会影响个体在类似情境中的努力程度。比如如果个体把成功归结为内部因素，会让个体产生愉悦情绪，并愿意付出持续的努力。因此在和员工反馈沟通的过程中，要引导员工的归因方式，让员工意识到，他们的成功是能力的表现和努力的结果，而不是由于运气好或者任务本身难度小，而他们的失败，是因为他们努力程度不够，如果他们能够付出持续的努力，在未来的工作中是可以获得成功的。通过训练，员工能够采用正确的归因方式来面对工作中的成功和挫折，及时对自身状态进行修正，才能真正达到绩效考核的目的。
　　4.在激励制度设置上的应用
　　美国人力资源大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此如何有效激励企业员工是人力资源工作的核心，也是涉及企业可持续性发展的关键问题。马斯洛的需求理论指出人的需求不是单一的，可以分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求，层次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等满足生理需要的需求，生理需要是人类最强大的动力。安全需求是指生命、财产、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指对情感和归属感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人对自己的尊重和自己对他人的尊重。自我实现的需求是指实现自己的价值，发挥自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是较低层次的需求，也成为物质性价值需求；社交需求、尊重需求和自我实现的需求是。

7. 人力资源管理案例

案例：2011年11月，51岁的老慕应聘到北京一公司，并与公司签订了一年期劳动合同。可劳动合同文本只有一份，签字后公司直接收了起来。对此，老慕并没在意，他想自己都50多岁了，人家都没嫌弃，况且月工资1800元，已经不低了，自己也不能太计较。就这样老慕上岗了。自己每天工作12小时，没有加班费。


2011年11月26日，老慕被公司派到另一公司做保安员。


本来合同里约定每天工作10小时，但实际上，老慕在另一公司每天从早晨7时一直工作到下午17：30，然后晚上从19时至21时在到以前的公司再工作两小时，减掉吃饭时间，他每天要工作12小时。


2012年2月15日晚上工作时，公司领导说老慕帽子没有戴正，当场让他下岗。第二天，公司经理给老慕结算了工资，把他辞退了。老慕说从去年11月25日开始工作至今年2月15日被辞退，期间他只领到过两次工资，加起来还不足5000元。此外，他不仅平时的加班费没拿到，就连春节时的加班费也没拿到。如今，劳动合同未到期，公司却借口把自己辞退了。
分析：《劳动合同法》明确规定用人单位自用工之日起即与劳动者建立了劳动关系，建立劳动关系就应当订立书面劳动合同。还规定劳动合同经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章后生效，劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
本案中，公司虽然与老慕签订了劳动合同，但只有一份且留在了公司，做法明显违法。

8. 人力资源管理的具体案例

一个HR的抱怨：
    最近面试了一堆人，真的很难选取，不知道是否我的要求过高还是人才都不肯来，好难！不知道大家是否有同感？
    有这样一个候选人，在大连一家工业制造公司北京分公司做到经理的位置，由于没有发展空间和公司可能要外派他，所以选择辞职并来面试。
    如果来到这个新行业，他需要从销售重新干起，他在原来的公司已经带领10个人的团队。我问他从心里上能否接受，他一开始说没问题，第二次来了他显得有些犹豫。我再问他是否考虑清楚，公司可以给他发展的空间，但是没有可能他一过来就带队，他说回去考虑一下。
    其实，我已经计划他如果有重新开始的决心的话，半年内就可以做直销团队的负责人，遗憾他没有这样的潜力和精神。
    一个在本行业很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准备和重新开始的决心还有信心，如果没有就不要跳了。
 
同行建议：
蒲文雄：
    首先对企业来说，如果有合适的候选人，该下手时就该下手。
    楼主实际你对这个人也比较满意，而且判断半年内就可以适应新的岗位成为直销团队的负责人，其他方面你也没觉得有问题。
    应该来说这个候选人就是个人才。
    对于自己企业想要的人才，我觉得就该不拘一格灵活招聘。
    可以采取的手法是 ：
    经过前两次的沟通，你已基本摸清他的一些态度和想法，你可以把开始让他从销售重新做起当做压力面试。
    所以建议可以进行第三次沟通，这次沟通以鼓励为主。
    你可以把自己对他面试后的整体感觉和看法，计划安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他说你很看好他，他的能力应该没什么问题，如果能潜下心来做的话，正常半年内就能重新带团队了。但你也明着跟他说，还得取决于他自己的表现和能力，现在并不能承诺到时一定提升。
    告诉为什么这么对他安排，因为考虑他不了解行业，不了解产品，他自己还不是这个行业的内行，一来就开始带团队容易出错，也没有威信。手下人比你更清楚，怎么去管理？经过半年左右等他成为行家，成为意见领袖，这样带团队也比较有领导力。
    你鼓励他如果自信的话可以试试看。
    我经常这么坦诚去沟通，感觉效果还不错，我之前所在的企业是低底薪，高提成的民企。我经常可以把高底薪，低提成的外企销售招过来，开始也不带团队。
    他们对我信任，所以也就信任企业。
    另外，对于薪资，你也可以给个比较特别的安排，根据个人实际情况来定。
    既然是自己想要的人，我们也要主动出击，不必非得候选人有什么精神，等他自己顿悟。人家毕竟对你企业的具体情况也不了解。
    候选人有各种各样的，怎么去聘用，整合使之适应企业，并加以管理，这其实也是招聘者、管理者自己的问题。
    我们也可以从应聘者的角度来探讨这个问题，应该了解应聘者的心理和需求。应聘者和招聘方之间各种条件进行匹配。要做到“匹配”，这期间就需要两者进行互动、谈判和调整条件。应该来说，不同的应聘者的能力、经历、需求等条件都不一样，如果用一个统一的标准去招人当然符合条件的就很少。所以招聘者列出的职位描述之外，还应该有个基本要求，符合基本要求的候选人就可以进行有弹性地沟通，寻求“匹配”。
    就这个案例而言，从应聘者角度来看，应该也有不介意职位从头开始的，如果招聘方有诚意并认可的话，可以实行职位和薪资双轨制。薪资按照现有职位的待遇，提供一个合适的package。为了双方的利益，可以有个试用期，待遇在试用期八折都没问题。
    应聘者愿意从头开始的，其实也是自信的表现，因为有能力而你单位不给提拔到适合发展的岗位上，也是这个单位的损失吧？！在招聘过程中，跟他的直接上级沟通良好（找工作嘛，就是找老板，这关系顺不顺心，很关键），这个行业有发展前景以及在这个单位有发展空间，那有些应聘者还是有兴趣去试试的。当然钱多事少常休假是最好的。在经历一个平等的试用期后，招聘方能及时落实待遇政策，甚至如果在三个月内已经有表现可以胜任更高的职位的话，招聘方可以一步到位授予适合的职位，那这就很有激励效果。
    而应聘者的需求和心理，招聘方在招聘过程中是可以了解到的。如果招聘方对应聘者感到满意的话，完全可以给出个性化的安排，这样双方合作的可能性就大大增加。
 
黄铁鹰：
    选人和用人谁重要？最正确，也是最没用的答案就是都重要。一个干部不胜任了，是人选错了，还是用错了？如果不知道选人和用人谁更重要，这个问题就永远是一笔糊涂帐！
    重新看这个案例，特别是蒲文雄的建议又有启发。文雄的方法为什么屡屡奏效？他已不是单单在选人，而是在选人的时候就开始用人！ 他其实已明确告诉候选者：“1）我很欣赏你；2）你一满足职位的基本要求；3）如果能通过行业训练和锻炼。你就是经理！” 这哪里是选人？这已是安排工作！一个稍稍有进取心，不会拒绝接受这样的机会！所以，文雄的做法是把用人放到了比选人更重要的地位。
    选人为什么比用人重要？
    1）人看不准人，正常人选人都会走眼，所以能找千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说：“我选人很准。”他要么吹牛，要么是没怎么选过人。
    2）人都会变，好人也会变的不好；平庸的人也会变成英雄！所以，选人是有不可控因素。
    3）不论怎么选，选中的人是平均水平的人可能性最大！  
    用人为什么比选人重要？用人的因素是可以控制的。
    1）工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
    2）让他做什么职位你可以决定。
    3）如何尊敬、信任和监控他，你可以决定......
    其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
    如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
    排序：人好，顽强，不傻和经历。学历、相貌、表达和聪明不能当标准。